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第八章 训练,考评
一、训练的意义 8-1
训练是一机构促使员工学习与工作有关之知识及技巧,以改进其工作绩效,进而达成组织目标的一项作业.
二、教育(Education)与训练(Training)之比较 8-2
「教育」与「训练」两者之关系十分密切,相辅相成;但在本质上与目的上却是有差别的.「教育(Education)」具有广泛性、基础性,著重於知识、原理与观念的灌输,及思维能力的培养,以奠定个人日后自我发展的基础.「训练(Training)」,则为特定的塑造、帮助员工透过思想和行动,发展适当的特定知识、技能与态度,以增进一个人在执行某项特定工作的能力和技术.基本能力的一般发展,要靠教育;特种能力的专门培养,有赖训练.
三、员工需要训练的原因 8-3
员工素质参差不齐
新进员工表现未尽理想
企业环境或作业方式改变
利於产品旳变更
工作绩效欠佳或工作绩效差异过大
储备人才
提高工作士气,减少工作意外
减轻主管工作负担以便於授权
四、训练的类别
(一)依工作需求区分 8-4-1
文法、数学、安全性、阅读、聆听及撰写等工作之基本技巧
执行特定工作所需之技术性技巧
人与人之间相处之技巧
整体经营观念
(二)依训练对象区分 8-4-2
1. 新进员工的训练
2. 一般员工之训练
(1)一般教育课程
(2)工作训练
3. 基层主管的训练:包括基层主管所应具备的能力和技巧,如新进员工面谈与遴选、人类基本行为的了解、口头与书面沟通、领导能力、激励、时间管理、人事考核、解决问题、决策技巧、建立有效率的团队的方法、工作方法训练、人际关系训练、工作教导训练、组织原理训练、企业人事政策的检讨、成本控制及产品品质管制等.
4. 中高阶主管的训练:除应具备基层主管所需具备的能力外,尚需具备主持会议、懂得授权和成本分析、组织、建立团队、沟通协调、领导团队预算规划、策略规划、拟订政策、财务管理、劳资关系等方面的能力.
5. 组织阶层的高低与所需技能训练的关系
管理人员,不论其在组织阶层之高低,其所需具备的技能包括:(1)技术能力、(2)人际关系能力、(3)抽象概念整合的能力.
[Katz的管理技能模式图]
6.管理阶层之高低及所需培养的能力
[管理阶层之高低及所需培养能力之统计表] 8-4-2a
高 阶 层
中 阶 层
低 阶 层
1. 时间管理.
1. 评核员工.
激励别人.
2. 建立团队.
2. 激励别人.
评核别人.
3. 组织与规划.
3. 设定目标与优先顺序.
领导能力.
4. 评核员工.
4. 口头沟通能力.
口头沟通的能力.
5. 抒解部属工作压力.
5. 组织与规划.
培养及训练部属.
6. 了解人类行为.
6. 了解人类行为.
了解人类行为.
7. 自我分析.
7. 书面沟通能力.
7. 扮演各种经理人的角色.
8. 激励别人.
8. 时间管理.
8. 设定目标的优先次序.
9. 财务管理.
9. 建立团队.
9. 书面沟通能力.
10.预算规划.
10.领导能力.
10.惩戒.
11.设定目标与优先顺序.
11.决策能力.
11.组织与规划.
12.主持会议的能力.
12.主持会议的能力.
12.时间管理.
13.口头沟通能力.
13.授权的艺术.
13.指示与教导.
14.劳资关系.
14.培养及训练部属.
14.选择人才.
15.决策能力.
15.选择人才.
. 15.决策能力.
16.研拟策略与政策.
(三)依训练的目的区分 8-4-3
1.职前训练
2.在职训练
(四)依训练的场所区分 8-4-4
工作中训练(On-Job-Training或OJT)
工作外训练(Off-Job-Training或Off-JT)
五、态度训练 8-5
(一)目的 8-5-1
「态度训练」的目的,在改善员工对工作的看法,提高员工的敬业精神,改善他们的工作绩效.良好的工作态度,将显现出员工的工作毅力与工作热忱,并且会以承担所负责的工作为荣,他们会对自己能够完成工作感到价值感、满足感.
(二)态度训练方法
员工团体的工作经验法:当现行的员工团体是适当时,将新进员工放入此一团体中,该员工的工作态度会受感染,并产生相同的工作态度.但本法最主要的缺点是收效缓慢,而且当原团体的态度不佳时,将会把该新进员工带坏. 8-5-2-1
辅导法:在工作中训练,可将新进员工与素质优秀的资深员工编在同一工作小组,以接受其影响力. 8-5-2-2
个案研究(Case Study) :其进行方式,系由一组员工讨论专门强调与态度有关的个案.通常这组人会再分成小组,每一小组由发言人向全体提出报告.因此,此小组中的讨论,在大团体中会特别热烈.此一方法很有用,因为「个案研究(Case Studies)」内容的准备,可针对学员的特殊背景及其心中的需要而设计. 8-5-2-3
角色扮演法:其进行方式,是在演练中描述某种情况,而当达到某种危机点时,立即要求参加人员,表演情况中有关人员的角色,利用即席演出对话与行为展现,以刺激他们运用思考.进行方法上,也可使用录音带或录影带纪录他们所扮演角色的表演过程,以利於事后让参与者讨论各自的表现是否洽当.「角色扮演法」,通常被用来训练员工改善其人际关系.各人对人际关系的感受,常因其所担任职位的不同而异,譬如主管与属员间、销售人员与顾客间、领班与工人间,由於所担任职位之不同,感受与态度亦常有不同. 8-5-2-4
训练小组法(Training Groups 或T-Groups)或「敏感性训练(Sensitivity Training)」法:一般而言,所涵盖的目的,主要有以下几种. 8-5-2-5
使参与者更能敏感地被他人所理解,并认识自己的行为又会如何影响他人.
有助於让参与者更能觉悟自己的感情,以及这些感情又如何去影响行为.
有助於了解他人的情绪与需求.
帮助参与者能够更正确地了解自己对他人行为的反应,譬如,了解自己对冲突的洞察力、情感、防卫、与对他人的冲击.
发展有效的行为技能,譬如,增进自己善於倾听的能力、适当地称赞别人与批评别人,或妥善地使用身体语言(Body Language)的沟通技巧.
了解怎样做会对团体功能程序有帮助,怎样做会对团体功能程序产生妨碍,及群 体的动态程序为何.
(7) 了解组织的复杂性及组织改变的程序.
本项训练,全部所经历的时间,大约需要30小时以上,每一个训练团体,组成一小组单位施予训练.学员所进行的团体活动,包括演讲会与讨论会,通常没有一定的主题或固定的议程.学员在互相信任,与引导的情境中,可以自由地表达意见或回答问题.每个人都极尽坦诚地吐露真情,并产生个人人格与团体互动的关系.
敏感训练的过程包括一群管理者,或称为训练群(Training Group,T group)到一个工作场所以外的特定地方接受训练.在训练人员的指导下,群体通常从事没有议程、没有焦点的对话,目的在於提供他们制造自我学习的环境.敏感性训练的内容,随时因人、因事、因地、因特殊事件而改变.所训练的内容,乃是在建立动态的人际关系.参加受训的成员,并没有一定的组织,也不推举或指定谁担任领导者,甚至於所讨论的内容,也没有一定的主题(Topic).不过,此项训练计划,通常需要一位富有经验的训练员,去引导参与者热烈去探讨彼此间相互之人际关系.
敏感性训练的目的,在增进个人之自知之明(Self-Insight),使受训者能够对他们自己的行为产生进一步的了解;并且,自己对别人的行为也可建立较正确的认知,使自我感觉(Self-Awarness)变得敏锐,增进自己对别人行为的感敏度,结果,将可培养自己能够与他人交心共处的能力,提高自己应付环境的能力,藉著自我行为的改变,增进自我对他人的影响力.本项训练方法,系透过非结构化团体成员之互动作用,产生自我行为的改变.
据研究发现,在个人的层次上,敏感性训练是有效的.
(1) 在沟通技巧上,能获得短期的效果.
(2) 使受训的人相信自己比其他人更能控制他们的行为举止.
(3) 日后很可能用参与式的领导方式.
(4) 改善他人对受训者的观感.
不过,由於敏感性训练的参与成员,系来自不同的组织团体,参与者在回到他们原来的组织单位后,由於他们的上司、同事,并未参与本项训练,因此,如果他试著开诚布公去开放他们的行为时,可能会伤害到自己,最后终究被迫回归故我.
本项训练,其效用包括:a.靠对别人行为的观查,以体认自我,并导致态度的改变;b.透过团体运作,以显示个人行为的重要性;c.改进学员的社交技巧.
6. 组织行为修正技术:藉奖赏正确的行为,和处罚(或忽略)不正确的行为等方式,以修正或调整一个人的行为.按照「增强理论」,当一个人因从事某种行为而被奖赏时,会使他重复该项行为的次数增加.但是,当一个人因为从事某种行为而被惩罚时,会抑制他重复出现此一行为.藉此一原理,管理者可以针对员工在工作上所希望的行为,给予奖赏,藉著「正增强」,使该行为重复出现,并达到员工工作态度的改变. 8-5-2-6
六、技术训练 8-6
(一) TWI 训练(Training within Industry) 8-6-1
督导人员将自己所担任的工作,划分成几个独立部分,每一部分当做一个单元来教导.
督导人员检视每一步骤,并指出及说明「重点」;譬如特殊困难或危险.
督导人员要使训练所需要的物品及设备已做适当安排.
督导人员告知学员,找出工作上他已经知道的地方,藉以吸引他的学习兴趣.
把工作按阶段向学员示范,仔细地解释,并特别强调重点.
学员著手工作,督导人员观察,以确信不犯错,并向他提出问题,以考核学员的了解程度.倘若技术不够熟练,要求学员重复地做,直到督导人员满意地认为他的表现够好为止.
督导人员使学员投入工作,最初相当仔细地看著他,但等学员获得信心及技能时,便逐渐地放松督导.
譬如,包装工作或大多数的装配工作,使用本训练法较有效.像这一类的工作,包含著低比例的技术,及高比例的程序性知识.在非体力工作的领域中,TWI训练适合於例行性的文书工作的训练.
(二) 技能分析(Skills Analysis) 8-6-2
本法适用於需要双手高度灵敏性,及需要感官与身体运动之协调的工作.
他的每一只手指、每一只手、及每一只脚在工作时做甚麼动作
各项动作是如何结合起来的
他所察觉的刺激是甚麼(动作的开始及结束是由甚麼样的刺激传达的)
这些刺激如何传达到他的感觉
在制造物品上,可能发生甚麼错误 因此,需把错误加以分类,并指出发生错误的原因,及检讨分析矫正,与避免错误的方法.
根据上述资料,做成「技术分析表」、「缺点分析表」,同时也发展出练习方法,以训练员工察知刺激,使困难的动作完美,使动作得到协调.
(三)发现法(Discovery Method) 8-6-3
当学员自己找出工作的原则,及著手按照正确的方法去做时,「发现学习」於焉发生.本法较其他训练方式更具有激励性,因为它能够在学员发现答案时,所产生的喜悦会对学员提供一种新的挑战.此时,讲师便可较为被动,仅对学员提供少许正式教导或示范即可.此种方法所具有的优点,就是以「学员」为中心.对一个尚未具备该项技术的工人而言,它系以该员工个人为观点,去探索训练的问题,而非像「技术分析」,系以专业工人为模范.
(四)学徒训练(Apprenticeship Traning) 8-6-4
通常在一些具有专门技术的行业实施,譬如汽车修理工、木工、水电工、剪发师等,使用此项训练方式.
(五)实习训练(Internalship) 8-6-5
「实习训练」是一种准备性的工作训练.新进员工虽然已经经历始业训练,但由於新的工作内容及工作环境复杂,不能有效地立即参与实际工作,於是对未熟练或非熟练员工提供「实习训练」.
七、知识训练
教导法(Coaching):一般由有经验的员工(经常为管理者),解释工作的内容,并向学员发问,以测验他们对知识的了解程度;并且,常常对他们进行一般性的督导,以检查他们是否将工作知识,正确地运用在工作上. 8-7-1
演讲法(Formal Lectures):「演讲法」的效果,取决於学员对课程的关心程度、讲课者的知识能力、主讲者准备课程的投入程度、及对学员鼓励参与讨论的情况而定.影片、讲授大纲、讲义及其他视听辅助教具的提供与运用,可以增进学员的学习效果. 8-7-2
开会或讨论(Conference or Discussion Method):倘若训练内容为意见、工作程序及工作标准等方面的沟通或联系,则可采用开会或讨论等方式训练员工. 8-7-3
工厂访问(Plant Visiting):各机构管理观念、制度与技术,往往因为工作性质的不同而异.因此,相互间的工厂访问,也是一种学习的机会. 8-7-4
手册及图表(Manuals and Charts):本训练方法,系发给学员一份详细的、书面的工作说明,其内容可能包括图表、工作流程、或工作指示等.很多员工,喜欢靠这种方法学习,而不愿意实际的人员接触,以免造成尴尬. 8-7-5
模拟法(Simulation):「模拟法(Simulation)」并不把学员立即投入工作,而是先利用仿造的材料或文件作为教具,要求学员从事模拟性的工作.譬如,在训练飞行员时,便是先学习操作模拟的飞机模型;等到操作技巧熟练时,才允许操作真正的飞机.又训练士兵打靶时,也是先以模拟法练习瞄准. 8-7-6
公文盒演练(In-Tray):它是让学员学习处理在公文盒中,所看得到的一批各式各样的公文.在公文盒的训练过程中,受训者必须做各种处理问题的决定,当然不是付诸实施的真正决定.虽然,此法的演练难以客观地评分,但却极适合作为一种管理训练,或作为甄选管理者的一种手段. 8-7-7
自动教导(Auto-Instruction):「自动教导法」的进行方式,就是交给学员一项研究任务,把他们带至公司的不同部门,让他从各部门经理或公司档案中,去搜集资料,解答被赋予的研究问题,完成被交待的任务. 8-7-8
计划学习法(Programmed Learning):此法系依照顺序,要求学员仔细研读教导人所设计安排的教学单元.本教学法有时称为「编序教学法」.这是一种由受训者个别自修学习的一种教导方法. 8-7-9
电脑式训练(Computer-Based Training):此训练方式,系采用二种不同的教学技巧,一为「电脑辅助教学(Computer-Assisted Instruction; CAI)」,另一为「电脑管理教学(Computer-Managed Instruction)」. 8-7-10
八、管理才能发展
(一)意义 8-8-1
欲使组织机构能够迈向成功的历程发展,有赖於具有远见、抱负、果断、胆识、及有作为的管理人才的发掘、发展.但管理人才,并非俯拾即是,处处皆有,垂手可得,所以,必须有计划地加以「开发」.
「管理才能发展(Management Development)」,在本质上,系增进管理者目前及未来的管理能力,以提升其工作绩效的过程.此一过程,其作用在避免管理者的管理能力退步、落伍.不管如何,管理才能的发展,系一项长期地培育管理专业人才所必须具备的理念、导向、方法、技巧、甚至於管理艺术的过程.此一过程的长短、繁简,通常视接受培育的人员自身背景条件、兴趣、抱负水准,及培训单位的发展目标之高低而定.
管理才能的发展,不但可增进组织成员的运用资源绩效,同时亦能提高各部门间,在运用各种资源的组合与协调上,所必须达成的「综效」.
倘未能重视管理才能的发展,组织迟早必然遭遇管理人员断层的现象.此种断层现象,尤以中阶管理较为严重.盖基层主管的人才,必备条件较少,容易罗致;而高阶主管人才,通常均早有安排,接替不甚困难.惟有中阶主管人才,由於升迁管道与机会较少,在此种情况下,在此种情况下,流动率必然较高,自然容易造成断层现象.是故宜特别注意中阶主管才能的培育.
管理人才的发展,有时被视为「组织发展(Organization Development; OD)」的一部分,它是一种有计划地努力去改善公司效能的方法;其方法是检视、调整、及改革当前的组织型态、沟通方式、及管理「风格」.管理发展的著眼点,在於为「将来的工作需要」预做准备,而训练却是要改善「目前」的工作绩效;两者所著眼的重点不太相同.当然,一企业也可以基於组织发展,为储备管理人才,以因应将来的需要,而从事管理人才的发展.
(二)管理人才的发展方法
个案研究. 8-8-2
角色扮演法.
训练小组法.
演讲法.
教导法.
公文盒演练.
企业经营演习(Business Games):本法的演练方式,系由两个或更多的小组,各小组假定分别属於不同的公司,并运用他们被提供的资料,对想像中的产品做行销. 8-8-7
专案法(Projects):本法系对接受训练的管理者,赋予特别的专案任务,他们必须探索公司的问题,提出建议,有时需把上述建议付诸实施. 8-8-8
青年董事会(Junior Boards):本法系由董事会授权给一批年轻的管理者,让他们经由会议方式,去从事重要性相当低的董事会决策,这些决策可以开拓他们的视野,历练他们独挡一面的能力. 8-8-9
开会或讨论. 8-8-10
现场观摩.
工作轮调.
行动学习法(Action Learning):本法系针对相当资深的管理者提供再训练;其办法,就是指派一项他公司内部或公司外部的工作为时数月之久,让该管理者在接办一个完全不同类型的工作,把他暴露在一个完全不同的问题、完全新的工作环境中,让他去解决,藉以激发他的管理技巧. 8-8-13
合作课程及管理风格课程(Team-Work and Management-Style Courses):本项训练,通常由顾问公司提供.其训练方式,通常在课程中,将受训人员分成几个小组,共同执行单纯的任务,然后,讨论在他们在达成上述任务时所学到教训. 8-8-14
社交技巧训练(Training in Social Techniques):此种训练,在传授握手、微笑、眼神接触的技巧,训练的情况要尽可能接近真实;例如,一个模拟的考绩面谈. 8-8-15
交流分析(Transactional Analysis, TA):本项分析技术的目的,在了解、并改善人际关系,促进管理者有效进行沟通工作;并且,在发展一个人应具有的成熟个性;让受训者拥有自由选择,随意因应各种刺激的能力,以完成其目标.「交流分析」把一个人的性格,按照「自我状态」区分成a.「儿童型」、b.「父母型」、及c.「成人型」三种. 8-8-16
所谓「儿童型的自我状态」,极类似四、五岁的儿童,未经逻辑思考,立即做主观的、轻率的反应型态.有些是「叛逆」儿童的反应模式(譬如吵闹、攻击、发脾气).他们在行为的反应上,通常是比较幼稚的.
「父母型的自我状态」,在事物的感觉、思考模式,及行为表现上,充分表现出父母在「管教」子女的气质.而在「管教」上,所反应的行为模式主要的也有三种.一种是「保护型模式」,他会以「爱」、「照顾」、「关心」来进行他的行为反应;另一种是「批评型模式」,他会采用「命令」、「讽刺」、「威胁」,来对付引发他不满意的言论,并且十足表现出父母在「教训」小孩的意味.
「成人型的自我状态」, 具有此一类型的人,在对他人所做言辞反应时,系经过「客观、理性」的分析判断,完全是「就事论事」,并且能够决定合宜方法做反应.
大学管理发展计划(University Management Development Programs):本法所付出的成本较高,它是将管理者遣送至大学接受长期训练. 8-8-17
组织计划(Organization Program):系由同一组织单位的人员所组成,并未委托外界训练.一般而言,倘若欲提高学习效果,受训者需要誊出几天或几星期的时间,完全离开工作岗位,不再参与公司之工作,以便完全融入学习的环境之中.倘若管理者真心想要大力改革,必需先建立某些变革的先决条件.至於参与训练的人员是否会产生改变,则视此项改变对个人的满足程度而定. 8-8-18
职业生涯规划:此种组织发展方式,系强调协助组织的成员,针对他们的过去、现在和未来,有效地规划他们的职业生涯目标.个人的职业决策,往往因人而异.职业生涯规划的顺序如下: 8-8-19
(1) 评估直到目前为止的事业生涯过程.
(2) 对所冀求的生活型态与事业生涯设定目标,并且预测未来.
(3) 拟订行动计划以达成目标,并计划达成目标的日期.
管理方格的发展:为 Blake 与 Morton 所提倡,此方案共分成六个阶段. 8-8-20
举办方格研讨(The Grid Seminar).它系由曾经参与过训练的直线管理者主持.其目的,在介绍管理方格的观念,而管理人员在此一阶段中,应检讨及决定自己应该采用何种领导型态.
行群体的发展(Team Development).本阶段的工作,系将第一阶段所获得的各种观念,有效地应用在实际情况中.
实施群体间的发展(Intergroup development).本阶段的核心工作,即在确定在组织单位内之各群体相互间,其(9、9)型管理型态,应该研拟那些规定,及制订那些标准;同时,指出群体相互间的瓶颈所在,并设法消除之.
设定组织目标(Organizational Goal Setting ).本阶段系以研讨整个组织的目标为中心,另外,诸如组织中之重大问题而有赖各组织阶层共同解决者,如成本控制、组织结构、财务规划、以及改善劳资关系等问题,也可以在本阶段提出讨论.
执行目标(Goal Implementation ).在第四阶段所发掘的目标与问题,在本阶段将再做深入的研讨,并且,研究所应采行的适当行动.
稳定(Stabilization).在上述五个阶段中之有关变革或人员改变,在本阶段,将做评估与衡量,并予以强化,以便防止过去不良的工作方式故态复萌.
角色分析技术(RAT):本项技术在澄清团体成员的角色责任,藉以指出他人期望自己在执行工作过程中所应扮演的角色. 8-8-21
程序谘询:本法系经由公司员工以外的第三者,譬如顾问人员,负责组织内之各种组织发展工作,这些顾问人员实际介入组织体系中,并协助个人或团体诊断问题及解决问题. 8-8-22
调查回馈:本法系为一种系统化地收集整个组织资料的方式,并且,将这些资料回馈给组织所有阶层的有关人员,要求有关人员以所回馈的资料为基础,进行自我工作的规划,并对所发生之缺失,采取矫正行动. 8-8-23
组成介入团体(Team Building Interventions ):组成「介入团体」参与组织发展工作,通常包括以下一个或数个目标. 8-8-24
澄清组织成员的角色期望,及在团体中所担负的责任.
改进主管、部属或同事间的人际关系.
参与协助发掘、分析、改进、及解决缺失问题,并参与协助研拟对策,及规划资源之运用活动.
降低或消除所遭遇之冲突.
Scanlon 计划:此项计划为MIT讲师Joseph Scanlon所创.此计划具有两种功能: 8-8-25
(1)建立一种能使所有组织成员都有机会参与决策的提案制度.
(2)制订一套能刺激提高生产量的公平报酬.
组织行为调适(Organizational Behavior Modification):「组织行为调适」,系为强化理论(Reinforcement)的应用.其涵义是当员工的行为符合组织所预期的标准时,即给予奖励;但,当员工的行为不当时,即给予惩罚. 8-8-26
力场分析法(Force Field Analysis):本法系由烈文所发展的一种方法.他认为,当变革遭遇障碍时,如果采用高压、强硬的手段去处理,虽有可能短暂地被平息,但反抗力量可能反而会逐渐积聚起来,而对变革者不利.因此,他认为,在实施变革的过程中,倘若遭遇阻力,可以采用本项技术进行分析,把支持变革和反对变革的所有因素,采取图表法对照排列,分析比较其利弊得失,强化支持的因素,和抑减反对因素,然后,采取合适的措施,化阻力为助力,来推动变革. 8-8-27
九、训练成果的评估 8-9
反应效果:许多训练部门系采用「问卷访问」方式,搜集员工对训练的反应是否满意.问卷的内容包括:教材的品质、辅助教具(如讲义、幻灯片、录影带)的品质、讲座的教学方法等.
学习效果:即在测试受训者是否学习到应有的学识及技巧.
行为效果:当企业员工受过训练之后,如果不能将受训时所增长的技巧,运用在实际工作上,则该项训练算是毫无成效可言.因此,在衡量员工的学习效果上,了解员工工作行为的改变,十分重要.
结果:训练结果是否能够达成原先的训练目标;例如,产品的销售量是否增加 顾客抱怨次数是否减少 产品不良率是否降低 人事流动率是否减少 生产力是否提高 员工发生意外事件的次数是否减少 机器故障率是否降低 员工提案次数是否增多 企业形象是否改善 新产品发展件数是否增多
十、自来水事业人力培育体系介绍
(一)人力培育体系的分析架构 8-10-1
(二)员工认为训练对工作没有帮助的原因(依次序) 8-10-2
1.训练内容太理论化,无实用价值.
2.训练内容与实际工作无关.
3.训练时间太短,效果不佳.
4.训练教材老旧,无法增加新知.
5.对升迁没有帮助,影响学习态度.
6.被指派参加训练,没有学习效果.
7.讲师讲得不好.
8.自己没有好好学.
(三)员工积极参加训练的原因(依次序) 8-10-3
1.对工作有帮助.
2.可以吸收新知.
3.可以多认识朋友.
4.对升迁有帮助.
5.可以不必上班,轻松几天.
(四)员工不愿意参加训练的原因(依次序) 8-10-4
业务太忙,没有时间参加.
与升迁、考绩无关,没有激励作用.
训练内容太理论化,无实用价值.
训练教材老旧,无法增加新知.
影响家庭生活.
路途遥远,交通不便.
讲师讲得不好.
训练时间太短.
训练津贴不够用.
训练单位设备不好.
害怕考试.
(五)台北市自来水公司人力培训流程 8-10-5
职工训练中心
各相关单位
处 长 室
市政府
1.调查训练需求
4.汇总整理
6.拟定年度计划
8.执行年度计划
2.提出训练需求
3.处长召开各单位协 调会议
5.处长核定
7.备查
(六)台湾省自来水公司人力培训之作业流程 8-10-6
1.调查年度训练需要.
(1)总处指示及提供组织分析.
(2)各单位进行工作分析、人员分析.
(3)各主管及各同仁进行建议分析.
(4)训练所对过去人力培训工作,进行绩效检讨.
2.训练委员会确定年度训练目标.
3.训练委员会及训练所订定年度训练计划.
4.训练所厘定各期实施计划
主要内容包括:训练对象、期间、师资课程、教材、设备、考核等.
5.训练所实施训练工作.
6.训练绩效评鉴
主要内容包括:学科测验、技能评定、学员意见调查、及半年成效追踪调查.
(七)台湾省自来水公司训练所组织 8-10-7
总经理→训练委员会→训练所主任→
1.兼任人事助理员
办理人事查核有关业务.
2.兼任会计员
办理岁计、会计、统计等有关业务.
3.兼任人事管理员
办理人事有关业务.
行政组
(1)文书及事务管理.
(2)学员伙食及住宿之管理.
(3)讲义印制.
(4)资料与图书管理.
(5)实习工厂之维护与管理.
教务组
训练计划之研订.
教学执行.
学员生活之辅导与考核.
训练成果之评估与追踪.
训练制度之研究与改进.
(八)台湾省自来水公司训练课程之架构 8-10-8
1.一般课程
(1)高级人员训练 (2)中级人员训练 (3)基层人员训练
专技课程
a.研究发展训练
b.基 础 训 练
1.业务类
ˇ
ˇ
2.土木卫工类
ˇ
ˇ
3.机电类
ˇ
ˇ
4.净水化学类
ˇ
ˇ
(九)训练课程表 8-10-9
1.一般类科
(1)高阶人力培育
对象:水事业机构之高阶人员.
训练课程:
高阶管理与策略规划
决策系统
领导与沟通
经营绩效评估
管理资讯系统
专题研究
(2)中阶人力培育
对象:水事业机构之中阶人员.
训练课程:
自来水相关法规运用
行政管理
PERT与CPM之概念与应用
预算编制与执行
电脑与资讯管理
资料之统计与分析
(3)基层人力培育
对象:水事业机构之基层人员及新进人员.
训练课程:
自来水及水处理简介
组织功能及业务概况
自来水用水设备介绍
人际关系
输配水系统介绍
电脑概论与应用
自来水相关法令
公文处理及绩效
2.业务类科
(1)研究发展训练阶段
对象:凡受过基础训练合格及具同等程度之业务类科之有关人员.
训练课程:
业务经营发展
业务管理研究
业务经营计划
业务经营政策
研究方法
(2)基础训练阶段
对象:与自来水事业机构之业务有关之人员.
训练课程:
抄表业务
收费业务
稽查业务
用户法规
营运法规
复查实务
预算编制与执行
3.土木及卫生工程类科
(1)研究发展训练阶段
对象:凡受过基础训练合格及具同等程度之土木及卫生工程类科
之有关人员.
训练课程:
净水场整体规划及功能评估
PERT之应用
工程经济原理及应用
工程器材之管理
用水设备管理
网路规划与设计
专题研究(如净水处理、施工污染防止测漏、防漏、修漏及各种管理工程新技术)
(2)基础训练阶段
对象:与自来水事业机构之土木及卫生工程有关之人员.
训练课程:
净水处理单元操作及设计
基本水力学
输配水系统设计
基本管网分析及电脑应用
测漏及修漏技术
管线工程技术
用水设备设计施工及维修
各种相关仪器之操作及基本维修
水利工程概论
结构工程原理及应用
水质概论及施工污染之防止
自来水及环境保护基本法规
4.机电类科
(1)研究发展训练阶段
对象:凡受过基础训练合格及具同等程度之机电类科之有关人员.
训练课程:
新技术之开发与引进
机电设备之保护系统
机电设备之设计规划
工程经济
工业心理
自动控制
工厂管理
工程效益分析
(2)基础训练阶段
对象:与自来水事业机构之机电有关之人员.
训练课程:
基本电学
电工仪表
电路学
输配电学
识图与制图
机件原理
机动学
气液压学
电工法规
电机机械
电机设备操作与维护保养
成本概论
电脑程式语言
3.净水及化学类科
(1)研究发展训练阶段
对象:凡受过基础训练合格及具同等程度之净水及化学类科之有
关人员.
训练课程:
净水单元操作及效果评估
水质管理
特殊水质处理及水质检验
实验室品质控制及保证
水源保护策略规划
专题研究(净水处理及水质检验新技术)
(2)基础训练阶段
对象:与自来水事业机构之净水及化学有关之人员.
训练课程:
饮水卫生
基本电学及电工原理
净水处理概论
自来水及环境保护相关法规
水质检验及控制
净水场操作
输配水系统功能及用水设备管理概论
环境化学及微生物
细菌检验与采样
统计原理及应用
水质化验
仪器分析及基本维修
水质电脑监视系统设备功能及维修
[讨论问题]
1.
请问 贵单位对新进人员提供那些协助,使他们可以更快速适应本单位的工作环境 可否将之区分为技术性的、人际关系性的、或书面的、与非书面的作答.公司所提供的这些协助,有否做绩效评估 如果有,那些最有效
2.
以下各类训练,请问 贵单位是否有举办过训练
增进员工的工作动机
增进员工的工作技巧
增进员工的人际关系
工作规则(譬如安全讲习)介绍
如果有,怎麼办 (内部或外部 主讲老师是谁 派谁受训 教材 教学方法 受训地点 期间 有否训练绩效评估 如果有,如何评 评估结果,有何效用 )
3.
您觉得准备安排员工培训应该是:
先拟好课程名称,在请员工报名参加受训,或
先决定需要受训人员,再强制他们受训.或有其他办法,理由是什麼
4.
请问贵单位是否对员工培训做绩效评估 (请以员工参加训练动机、学习成绩、行为改变、实际工作绩效等项为范围加以说明)
5.
请问贵单位有否做管理发展 如果有,那些项目有做 受训者对那些项目的反应比较满意,那些项目比较不满意 您怎知道他们的满意情况
6.
请问您,贵单位是先给低阶层主管培训,培训完后,再给晋升,或先做晋升,升上去后,发现能力有问题,再提供受训 又执行情况与绩效如何
7.
您单位所做主管的培训, 您认为是否真能增进他们的能力 那些能力 (那些主管能力比较容易学习 那些比较不容易学习 又各种能力通常要经过多久才会看到效果 )
8.
贵单位如果对主管先做培训,再给晋升,那麼,训练成绩、部门绩效成绩、...等项,在上级决定晋升所占的比重如何
9.
请问 贵单位所从事的干部发展,常用者有那些 实施情况如何
10.
体能锻练对管理者是否重要 对一般员工是否重要 为什麼
十一,员工绩效评估之基本概念
(一)「绩效」之意义 8-11-1
生产力
晋升或薪资
资与离职状况
其它:有些人主张以缺勤、怠工、意外事件来表达员工之工作绩效.
(二) 影响员工工作绩效不佳之原因 8-11-2
在机智与工作知识方面:
(1) 表达能力不足
(2) 特殊能力欠缺
(3)工作知识不足
(4) 判断或记忆的缺陷
2. 情绪和情绪性疾病方面:
经常性精神分裂症
精神错乱症
(3) 神精机能病
(4) 酗酒和药物问题
3. 个人的工作动机方面:
(1) 强烈的工作动机受到挫折
(2) 产生寻求满足非公司所要求之动机
(3) 个人的工作标准过低
(4) 工作士气的普遍低落
4. 生理的特徵和异常方面:
(1) 生理的疾病和障碍
(2) 起因於情绪造成的生理异常
(3) 不合适的生理的特徵
(4) 肌力、知觉力和技巧的不足
5. 家庭束缚方面:
(1) 家庭危机
(2) 离乡背井
(3) 家庭考虑重於工作要求
6. 工作同事方面:
(1) 同事间消极影响
(2) 无效的管理方式
(3) 不适当的管理标准和准则
7. 公司本身原因
(1) 组织活力不足
(2) 派职错误
(3) 组织过份松散
(4) 控制幅度太宽
(5) 不适当的组织标准和准则
8. 社会及社会价值方面:
(1) 法律惩罚之影响
(2) 法律外社会规范的影响
(3) 工作要求与文化价值间的冲突
9. 工作环境与工作本身方面:
(1) 经济压力的消极影响
(2) 地理位置的消极影响
(3) 工场布置不当
(4) 过份危险
(5) 工作本身的问题
(三)「绩效评估」之定义 8-11-3
「绩效评估」用以表示一企业有系统的评估员工个人之工作绩效与其发展潜力而言. 有时,其涵义含盖企业员工绩效测量、预估、求预估绩效与实际绩效之相关等等.
十二、员工绩效评估之基本要素
(一)「绩效评估」制度之目的 8-12-1
[员工绩效评估制度之目的表]
绩效评估之 目 的
小公司(%)
大公司(%)
百分比平均
奖金制度
80.6
62.2
71.3
绩效改进
49.7
60.6
55.2
回 馈
20.6
37.8
29.3
升 迁
29.1
21.1
25.1
建立档案
11.4
10.0
10.7
训 练
8.0
9.4
8.7
轮 调
7.4
8.3
7.9
人力规划
6.3
6.1
6.2
解 雇
2.3
2.2
2.3
研 究
2.9
0.0
1.4
资 遣
0.6
0.0
0.3
(二)「绩效评估」之内容 8-12-2
员工之绩效,其内容为何,实在是见人见智.有者系从客观的「实质面」去测量,譬如生产成本、投资报酬率.
有者喜欢从主观的「行为面」去衡量,例如以可观察到的身体活动或行为去定义.
从客观的「实质面」去测量者,较注重工作的「最终结果」;从主观的「行为面」去衡量者,较强调工作的「中间行为过程」.
[员工之绩效评估制度,公司目的与个人目的之冲突图]
(三)「绩效评估」之方法 8-12-3
1.「管理人员」之绩效评估方法 8-12-3-1
(1) 生产力的测量 (Productivity Measures).
(2) 会计衡量(Accounting Measures).
(3) 测量工作中的撤退者(Withdrawal).
(4) 抗拒管理的量度.
(5) 员工之态度与士气调查.
(6) 事业评鉴.
2.一般员工之绩效评估方法 8-12-3-2
(1) 表格尺度法(Graphic Rating Scales)
[表格尺度法之释例]
┌——————————————————————————————————┐
│ 姓 名 ___________________ 评估期间 ________________________ │
│ 薪资等级 ____________ 身份证字号 ____________ 职位 _____________ │
│ 试用结束时间 ______________ 部门 ____________ 组别 _____________ │
├——————————┬———————————————————————┤
│审核项目: │ 选 择 适 当 者 打 「 △ 」 │
│ □强 □弱 ├—————┬—————┬—————┬—————┤
│ □满意 □不适用 │ 不 满 意 │ 需要改进 │ 满 意 │ 特 优 │
├——————————┼—————┼—————┼—————┼—————┤
│1.工作量: │很少如期完│经常未完成│能经常完成│经常完成超│
│□每日完成之工作量 │成工作. │足够之工作│合理之工作│过满意程度│
│ │ │量. │量. │之工作量.│
│ ├——┐ ├——┐ ├——┐ ├——┐ │
├——————————┼——┴——┼——┴——┼——┴——┼——┴——┤
│2.工作品质: │工作品质低│工作品质低│对於被分配│能完美地完│
│□正确性 │落,且无改│於一般水准│之职责均能│成职责,正│
│□效果 │进迹象. │. │完满达成.│确性、技术│
│□符合指示的程度 │ │ │ │、及效率皆│
│□对工具设备使用情形│ │ │ │超出水准.│
│□工作成品之完美性 │ │ │ │ │
│□工作报告之撰写 │ │ │ │ │
│□节省材料 │ │ │ │ │
│□整洁 ├——┐ ├——┐ ├——┐ ├——┐ │
├——————————┼——┴——┼——┴——┼——┴——┼——┴——┤
│3.工作习惯 │习惯不良,│工作习惯尚│工作习惯良│工作习惯特│
│□出席情况 │亦无改进迹│需改进. │好. │优,绝对遵│
│□是否迟到早退 │象. │ │ │守纪律,并│
│□是否遵守法纪 │ │ │ │注意安全现│
│□服从指导 │ │ │ │象. │
│□是否注意安全 │ │ │ │ │
│□个人仪表 ├——┐ ├——┐ ├——┐ ├——┐ │
└——————————┴——┴——┴——┴——┴——┴——┴——┴——┘
│4.人际关系与合作态度│人际关系不│人际关系有│人际关系良│人际关系特│
│□对公司的态度 │甚良好,且│待改进,有│好,且乐於│佳,并协助│
│□对主管的态度 │不帮助别人│时会帮助别│助人. │同事及激励│
│□对同事或部属之合作│. │人. │ │他人工作.│
│□与一般大众之关系 │ │ │ │ │
│ ├——┐ ├——┐ ├——┐ ├——┐ │
├——————————┼——┴——┼——┴——┼——┴——┼——┴——┤
│5.领导能力 │无领导能力│部份领导方│获得组员好│有卓越领导│
│□计划与分配 │小组工作表│式尚需改进│评,能有效│能力,能将│
│□训练与指导 │现差. │,小组工作│管理小组.│小组之人力│
│□纪律之维持 │ │表现不稳定│ │、物力充份│
│□评估绩效 │ │. │ │利用发挥.│
│□授权程度 │ │ │ │ │
│□决断能力 │ │ │ │ │
│□公正无私 │ │ │ │ │
│□单位士气 │ │ │ │ │
│ ├——┐ ├——┐ ├——┐ ├——┐ │
├——————————┴——┴——┴——┴——┴——┴——┴——┴——┤
│评估人评语: │
│ │
│ │
│ │
├—————————————————┬————————————————┤
│评估人建议: │复核人确认: │
│本表所述员工之表现: │本人已复核本份报告,根据本人所知│
│ □佳 □不佳 │,内容属实,并同意评估人之建议.│
│该员工:□可予升迁 □暂留原职 │复核人签名: 日期: │
├—————————————————┼————————————————┤
│评估人确认: │被评估人确认: │
│本报告系经本人详细观查所得资料,并│本人已接获本报告之复本一份,并无│
│经公正、客观考虑后所完成. │异议同意报告所述;本人如有异议,│
│ │可於报告背面详述呈阅. │
│评估人签名: 日期: │被估人签名: 日期: │
├—————————————————┴————————————————┤
│ 备注:其他意见 │
│ │
└——————————————————————————————————┘
(2) 员工之绩效比较制度(Employee Performance Comparison System)
a. 等第法(ranking)
b. 配对比较法(paired comparison)
c. 强迫式分配(forced distribution)
譬如,各组员工之绩效水准,其分配方式为:
低绩效水准 : 占10%,
稍低绩效水准 : 占20%,
中绩效水准 : 占40%,
稍高绩效水准 : 占20%,
高绩效水准 : 占10%.
d. 组合员工比较资料(combining employee comparison):由多位评估人员共同评估,以决定高低绩效水准之分配比率.
逐条查核法(checklist)
[逐条查核法绩效评估之释例]
┌———————————————————————————┐
│ 是 否 │
│1. 他是否会自动提出好建议 □ □ │
│2. 他是否对自己的工作感到兴趣 □ □ │
│3. 他是否足够支持部属 □ □ │
│4. 他的出席率是否令人满意 □ □ │
│5. 他是否对所使用设备,已作良好之维护 □ □ │
│6. 他是否拥有足够之学识,以胜任所担任之工作 □ □ │
│7. 他是否了解,并遵守雇用合约 □ □ │
│8. 他是否受到部属之遵敬 □ □ │
│9. 他是否维持部门之整洁 □ □ │
│10.他是否会徇私舞弊 □ □ │
│11.他是否会倾听部属所遭遇之困难 □ □ │
│12.他是否公开谴责部属 □ □ │
│13.他是否能控制自己的情绪 □ □ │
│14.他是否会抱怨上司之处置 □ □ │
│15.他是否服从命令 □ □ │
│16.他是否有始有终地完成工作 □ □ │
│17.他是否能称赞部属的良好表现 □ □ │
│18.他是否逃避工作责任 □ □ │
│19.他是否坦然接纳艰难任务 □ □ │
│20.他是否对未来前途有信心 □ □ │
│21.他是否与同事和谐相处 □ □ │
│21.....(以下省略) □ □ │
└———————————————————————————┘
(4) 特殊事件法(critical incident technique)
[F1anagan 和 Burns所倡导十六种「特殊事件表」]
物质环境
工作
检查与督导
数字计算
工作程序的学习与记录
综合判断
机械的了解与修护
改良设备与发明
生产量
独立性
接受指导与管理
报告的正确性
反应的敏捷性
与他人和睦相处
主动性
责任
(5) 论文式的评估(Essay Evaluation)
[论文式评估之释例]
┌————————————————————————————┐
│-------- 企 业 员 工 之 绩 效 评 估 表 --------│
│ │
│ 姓名: ○ ○ ○ 日期: 81.7.23 │
│ 部门: 制造课第3组 职称: 技术员 │
│ 年资: 6.4 │
├————————————————————————————┤
│评估项目: │
│ 新进员工 讨论事项 │
│ 特 长 离 职 │
│ 调 职 升 迁 │
│ │
│ 员工特长 │
│ │
│ 员工缺点 │
│ │
│ │
│ 此员工是否想离职或调职 │
│ │
│ │
│ 评估员签名 │
└————————————————————————————┘
(6) 行为标准尺度法(BARS)
[行为标准尺度法之释例]
┌————————————————————————————┐
│表现特优 7 ┌— │
│ │ │
│ │ 结帐时将产品分类,蛋糕、面包放在柜台的 │
│ —┼— 一边,肉类及冷冻食品放在柜台的另一边, │
│ │ 并把盒装食品、罐头食品放在中间. │
│ │ │
│表现良好 6 ├— │
│ │ │
│ │ │
│表现尚佳 —┼— 结帐时,会把草莓、饼干、香蕉、蛋糕、及 │
│ │ 面包分类放置. │
│ │ │
│ 5 ├— 每次会从手推中,拿一件以上的物品放在柜 │
│ │ 台上. │
│ │ │
│表现平平 —┼— 把上一位顾客之货品包装好,而顾客还在掏 │
│ │ 钱时,如果次一位顾客买的东西不多,他会 │
│ │ 先对次一位顾客结帐. │
│ 4 ├— │
│ │ │
│ │ │
│表现略差 —┼— 会把湿的物品放在柜台上 │
│ │ │
│ │ │
│ 3 ├— 可能把牛奶类的盒装产品洒在柜台上. │
│ │ │
│ │ │
│表现不佳 —┼— │
│ │ │
│ │ │
│ 2 ├— │
│ │ │
│ │ │
│表现极差 —┼— 可能毁损商品,如灯泡、或鸡蛋. │
│ │ │
│ │ │
│ 1 └— │
│ │
│ 评估超级市场出纳员之组织能力 │
└————————————————————————————┘
(7) 工作标准法(Work Standards Approach)
[订定工作标准之常用方法]
┌——————————┬—————————————————┐
│ 订定工作标准的方法 │ 应 用 之 范 围 │
├——————————┼—————————————————┤
│1.工作群体之平均产量│当各个人所从事之工作皆相同或相似时│
├——————————┼—————————————————┤
│2.以特定个人作为工作│当群体平均标准生产量之计算颇为费时│
│ 绩效标准 │或难以客观求得时. │
├——————————┼—————————————————┤
│3.时间研究 │属於例行性、重复性之工作. │
├——————————┼—————————————————┤
│4.工作抽样 │非固定周期性工作,所从事工作无一定│
│ │型态. │
├——————————┼—————————————————┤
│5.专家意见 │当上述方法完全不能适用时. │
└——————————┴—————————————————┘
(8) 设定目的、或目标管理法(Goal Setting, or Management by Objectives(MBO)
(9) 态度测量(Attitude Measures)
态度测量的方法共有:(1)管理估计(management estimation)、(2)晤谈法(interview)、(3)问卷法(questionnaire)、(4)态度量表(attitude scales)、(5)间接测量(indirect measures)、(6)社会计量法(sociometry).
[「总加法Likert 量表」之释例]
┌———————————————————————————————┐
│ 1 2 3 4 5 │
│ 极 不 无 同 极│
│ 不 │
│ 同 同 意 同│
│ 意 意 见 意 意│
│ └—┴—┴—┴—┘│
│1. 您感觉维持较高的工作绩效很累 ........... □ □ □ □ □│
│2. 您感觉自己应将全赴精神投注於工作上 ..... □ □ □ □ □│
│3. 您觉得工作应该比家庭生活重要 ........... □ □ □ □ □│
│4. 为达成公司指派任务,牺牲假期是需要的 ... □ □ □ □ □│
│5. 获得较高权力比加薪有价值 ............... □ □ □ □ □│
│6. 您应该可以开始安排退休 ................. □ □ □ □ □│
│7. 爱情比面包重要 ......................... □ □ □ □ □│
│8. 为了能够获得升迁,向上司巴结是应该的 ... □ □ □ □ □│
│9. 您认为公司利益应该比个人利益重要 ....... □ □ □ □ □│
│10.您的工作是具有挑战性的 ................. □ □ □ □ □│
│ ......................................... □ □ □ □ □│
└———————————————————————————————┘
3.绩效评估」之人员 8-12-3-3
同事评估
主管评估
部属评鉴
自我评鉴
4.「绩效评估」之时间与次数 8-12-3-4
5. 「绩效评估」回馈之时间与方法 8-12-3-5
6. 员工之绩效评估面谈 8-12-3-6
7. 绩效评估之误差 8-12-3-7
趋中倾向(error of central tendency)
常误(constant error):指管理者在评定分数时,不是统统给得太宽,就是统统给得太严.
光环效应(halo effect):指绩效评估仅以一、二个最突出的因素来做绩效评估,而其它因素之评分,也受此一、二最突出因素之影响.
近因误差(recency error):指管理者所作绩效评估,受被考评人员最近表现的影响.
个人偏见(personal bias)
随机误差(random errors):指不同评估者对同一被评估人员所作评估发生工作绩效得分不一致的现象.
8. 降低员工绩效评估误差之解决对策 8-12-3-8
员工之绩效评估制度中,每一衡量尺度或绩效评估项目,应该仅针对某一单项活动,而非好几个活动.
避免使用易生混淆的字眼,而让评估者产生见仁见智的见解.
评估者应经常留意部属之表现,并且随时记录.
不让评估者评估太多员工,评估越多,越容易厌烦,越容易造成误差.
在工作绩效评估量表中,各衡量尺度之意义十分明确,且与工作绩效之高低有直接关系.
对工作绩效评估者作良好的训练,让他们了解可能会犯的错误,使他们的评估过程可以尽量客观、公正.
如果部属之工作地区十分分散,或基於工作之特性而使主管对部属之各层面因素无法充份了解时,即应采用「同事评鉴(peer appraisals)」,以收集较客观的评鉴资讯.
员工之绩效评估制度应与严明之赏罚措施密切配合,否则,将难以获得管理者之重视.
[考绩短剧欣赏/池进通编剧]
以下我们安排一个短剧,短剧的主角张美英小姐在她所任职的公司中,遭遇相当严重的考绩问题.从它所发生的严重后果,我们就可以了解客观、公正员工绩效评估制度的重要了.
第一剧: 8-a
张美英自大学商学系毕业后,参加一次公司甄试,很顺利地被录取,并被分发到该公司的品管单位服务.由於这项工作是她在打败近百位竞争者之后,好不容易才得到的,她很珍惜这项工作.更何况业务轻松、工作环境舒适、待遇又高,这对刚步出校门的她,是件可遇不可求的事.因此,她做事非常勤奋,上级任何交办的差事,即使不是属於她份内的事,也都全力以赴地欣然接受,并达成任务.因此,她经常获得主管的夸奖.每当她想到她受上司如此般的器重,就感到好开心!好开心!
快到岁末尾牙,又到了每年打考绩,并核算年终工作奖金的时候了.张美英对年终绩效考评一事,表面上虽然表现得漠不关心;其实,凭她这一年来,几乎等於「拼命三郎」似地工作干劲来看,她很关心,并且,自信自己有希望获得「甲等」以上的考绩,而且受之无愧.
有一天,张美英与同事陈仪珍闲聊时,话题谈到考绩一事.同事说道:「本单位打员工考绩有一不成文的传统,那就是新进员工的考绩一律不得甲等,顶多也只有乙等,五年以来,从无例外.」
张美英半信半疑,她觉得主管对她一直很不错,并且他交办的业务也一直办得很好,她还常常赢得主管的夸奖.她相信主管不会这麼做的.可是,考绩终於揭晓了.事实证明她的同事那番话一点也不错.
张美英如梦初醒,顿时感觉有如晴天霹雳,心中百感交集,万念俱灰.自言自语道:「这一年这麼拼,岂不一切都白干了!哼!」
同事陈仪珍安慰张美英说,以后终有否极泰来的一天.陈仪珍也向张美英叙述五年前的一段往事.
「那年四月,我被借调到会计单位帮忙,十月规建后表现极佳,但年终考绩仍旧乙等.我问主管,他说我有半年不在原单位,无法打考绩.所以,全年绩效考评结果只能给乙等.」
当时,她去向主管抱怨,「调去会计单位帮忙也不是我自己愿意去的,这是上面决定的.我在会计单位表现如何,可以去打听.为什麼调到外面支援,就不能算考绩.」
主管这麼讲,「我知道你工作很努力,但是你有半年不在本单位.如果给你甲等,别人会说话.」张美英说,「我看,我们的主管就是乡愿.」后来,张美英又从其他同事得知,「素有马屁大王的左先生,平常无所事事,光会耍嘴皮子,今年考绩仍然甲等.据了解,从进公司就没有乙等过,难怪他的外号叫铁甲武士.」
张美英得知这些传闻,感叹自己的遭遇,不禁感慨.「真是努力敌不过马屁」.张美英又听说,多年前,课里有位陈先生年届退休之龄,主管为了使这位员工「功成」名退,那一年考绩特以「甲等」相赠;另一位表现杰出的年轻人江先生,只好屈居「乙等」.主管为了安抚这位江先生,特别对他保证,「明年特别给你甲等」.
又有位李先生,因为他叔叔是明星国中的校长,主管为了能够使自己的小孩可以被分配到明星国中的好班,特别以交换条件方式,送给李先生甲等.
去年又有一位同事张小姐,为了下一年度能够顺利出国进修,亲自跑去与主管商量,希望今年考绩图个方便,先「贷」给她甲等,主管居然答应了.
还有一位电工蔡先生,有时被主管派到他家去修理电气用品,免费权充主管的「家庭电工」.因此,主管特赠以「甲等」以表示感谢之意.
张美英才出社会一年多,血液中充满不少正义感,但当她看公司当局管打考绩的种种黑幕,令她感到不耻,使她感到十分沮丧,时时想到要逃离这个龌齰社会的大染缸.可是,面对同事间这种不公平的竞争,令她非常生气,一心想要报负.但,她不知到她该对谁 对她的同事、还是对她的主管、还是对全公司所有人心险恶的人
也许,明年该是她出招把甲等考绩夺回来的时候,也许该使用更阴狠的方法才行.张美英野心勃勃地低头思索著解决问题的对策.但是,「更阴狠的方法」是什麼 那一招最狠、也最有效
以下我们所安排一则短剧,主角是一个主管和一位职员,职员被叫到主管的办公室,接受主管问话,他们同时讨论该职员的工作绩效.主管正试图尝试做公正的绩效评估,但却不晓得该怎麼办 请您仔细欣赏,并试著对该职员做绩效评估,好协助主管解决他头疼的问题.请看!
第二剧: 8-b
〔某主管约谈员工状况〕
发生在主管办公室,内有主管座位一个,来宾座位两个,茶几一座.
〔人物〕主管:张忠义
职员:李秀丽
景:主管在座位上办公.
声:李小姐,主管找你!
景:职员李秀丽停下工作,走进主管办公室.主管看见李小姐进来,约隔一秒钟,把工作停下来.
李小姐: 报告主管,请问您找我有什麼事
张主管: 听说你又想换到别的部门去工作.可否有这事 是不是我这个部门对你不够好
李小姐: (有点害臊)经理!不是这样啊!换到别的部门跟这一点都没关系.在我还没换到这部门时,我想一切都完了.没想到在这两年,在这部门的工作经验中,我发现您是最好的主管.
张主管: 嗯!每次指派给你的工作,你都如期完成,并且做得很好.你的工作绩效我很欣赏,而且,我感觉你好像做得很快乐.为什麼你想要换到其他部门去呢
李小姐: 就是因为这样.我从另一部门换到这部门也有二年了,感觉可以学的,都学完了.我想换到品管部门去历练历练.
张主管: 我知道过去你未换到本部门之前,在你全部六年的工作生涯中,就已经在本公司内申请换五次工作了.你刚到我这个部门,我直觉上认为你比较不喜欢重复性高的例行性工作.所以,我都尽量找些过去你未做过的事情给你做.
李小姐: 经理,我知道你对我好,我很感激.我觉得您是全公司中第一流的主管.并且,部门内各同事都很照顾我,我也都很谢谢他们.我也知道,您安排给我的工作,我都很感兴趣.虽然一切工作环境,我都很满意,但是,我还是很喜欢我过去换工作的原则.
张主管: 你一走,对我这个部门实在是相当大的损失.我这部门恐怕在短时间无法再找到像你这麼优秀,而且敬业的人才.我想,你是否可以再仔细考虑考虑,你这样在公司内工作,好像转抬子,会让全公司的同事感到紧张,有人还以为我亏待你.并且,在你工作八年来,职阶的升迁不大.你如果肯待久一点,明年你就是这部门的主管了.我预备把你升上来接替我的位置.
李小姐: 恕我冒昧直说,我并不在乎这个.您现在的职务,我几乎都能胜任.谢谢您!但是如果我接下您的职务,我想,很快我就会感到厌倦.
张主管: 依你看,我打考绩所给你的评语应该是依照你现在的工作表现,「特优」,或指出你不断地在各部门间移动,并引起同事间的震撼
李小姐: 经理,您是主管,一切依您的意思决定.不过,我感觉,我很喜欢品管的工作,我认为这工作很有趣.我很希望我能够调成.调到品管课之后,他们会给我很多训练,就像以前您给我训练一样.那麼,也许我就会留在那里.
张主管: 你几乎全公司都快绕遍了,你既然这麼坚决,我也不便把你强留下来.不过,你年纪已经不小了,你应该尝试安定下来.你有没有想过,等你在品管课也厌烦了,你会去那里 你要是那里也待烦了,就真是再也没有其他地方可去了.
李小姐: 我会安心地待在那里,经理,我相信我会的.我真的希望能够调过去.希望经理能够成全我.
张主管: 你真的下定决心了
李小姐: 是的.
张主管: 既然如此,我不阻拦你.我会批准你的请求,并且给你打个漂亮的考绩,好让你风风光光地调过去.
从本例,我们发现,张小姐并不愿意当管理者,因此,如果纯以员工之工作绩效优异,而将他晋升,也不恰当.因为,晋升一位没有意愿担任主管的张小姐,可能反而会弄巧成拙.带来不良的影响.
以下第三至五剧的故事,说明三种绩效评估的进行方式,在您欣赏完短剧之后,您是否能够比较它们的差异及优劣.
第三剧: 8-c
〔某主管约谈员工状况〕
发生在主管办公室,内有主管座位一个,来宾座位两个,茶几一座.
〔人物〕 主管:张忠义(经理)
职员:李秀丽
景:(主管在座位上办公.)
声:李小姐,主管找你!
景:(职员李秀丽停下工作,走进主管办公室.主管看见李小姐进来,约隔一秒钟,把工作停下来.)
李小姐: 报告主管,请问您找我有什麼事
张主管: 哦!请坐.因为公司规定每年在这个时间都要打考绩,现在你的考绩,我已经打好了.我现在念给你听,你看是不是有什麼不妥.在本年度,你的表现大部份良好.被指派的工作,大部份可以如期完成.你的出勤状况,大致良好;只是偶而有迟到的现象,这是你的一项缺点.你的另一项缺点,就是你偶而会抱怨主管指派给你的工作,你忽略了主管在指派工作给你之前,他都已经仔细考虑过.然而,就整体来说,你这些缺点并不算什麼.所以,在给你的奖赏上,我会建议老板给你加薪.希望你能够加倍努力工作.
李小姐: 谢谢.请问经理,不知是不是还有其他事情
张主管: 没有了.
李小姐: 嗯!
景: (职员李秀丽起身回到自己的座位.)
第四剧: 8-d
〔人物〕 主管:张忠义(经理)
职员:李秀丽
景:(主管走到职员李秀丽的办公室,手中拿著空白的考绩表)
景:(职员李秀丽正在办公.当她发现主管正站在她旁边,立即把工作停下来,并且站起来.)
张主管: 张小姐,这是本年度的考绩表.请你找个时间,仔细填一填,然后在下礼拜一交给我.至於填写的方法,在考绩表上记载得很清楚.我这边也有一份跟你一模一样的考绩表,这是主管填的.也就是说,这套考绩表共有两种.你在这一年的工作表现,除了我要考评外,你也要自己评自己.
李小姐: 报告主管,如果您填写的内容跟我有出入怎麼办
张主管: 没关系.填写内容有出入是免不了的.这种出入,就表示在那方面你的看法与我的看法不一样,也许我们其中一方的看法有偏差或误会.那麼,你我再进一步讨论,共同来化解这个偏差或误会.我想,这样子我对你所打的考绩就比较客观、真实.否则,一切由主管避门造车,对你也不好.
李小姐: 哦!说的也是.以前我有一个同事,有一天,主管突然开口要他走路,主管要炒他鱿鱼,说他什麼考绩不好.可是我们都感觉那位同事的工作表现还算不错.最后弄得整个公司人心惶惶,人人自危.
第五剧: 8-e
〔人物〕 主管:张经理
职员:职员甲、职员乙、职员丙、职员丁
景:(主管与四名职员在办公室开会)
[ 以下每位职员之发言,都先举手,徵求主管同意后再发言 ]
张经理: 大家好!本次董事会提议,要在本公司推动目标管理制度.目标管理制度,是一种很好的管理制度.公司依大家的工作表现提供奖赏,大家的考绩,也以自己所制定的工作目标与自己实际的工作表现比较而决定.因此,公司的管理,将会比现在更民主,相信我们大家会很喜欢这种管理制度.不知道大家有些什麼看法
职员甲: 经理!既然称目标管理制度,那麼,目标的订定就十分重要.我们公司目标的订定,都是由上面直接决定.上面决定目标之后,我们只好奉行命令.并且,上面所制定的目标不见得恰当.他们所订的目标,不是太高,就是太低.依我看,公司要推动目标管理制度,最好从上面做起.
张经理: 的确如此,总经理知道企业目标如果纯由他们决定,有它的困难.因为,他们并非站在最前线,他们对外界环境的了解,不如你们大家清楚.所以,公司当局所推动的目标管理制度,就是要由员工自行订定自己的工作目标,让员工自己的工作表现可以自由发挥,公司则站在从旁协助的角色.
职员乙: 既然工作目标由我们员工自己制定,那麼我们自己的工作进度是不是要配合自己所制定之工作目标
张经理: 当然是的.目标管理的精神,乃是要刺激员工自动自发的观念;不仅工作目标、工作进度由你们自己决定,甚至连工作绩效也由你们自己评估.
职员丙: 工作绩效由我们自己评估 是不是等於考绩由我们自己打
张经理: 是呀!考绩由主管打或由你们打,其结果都一样.因为考绩评定所依据的准则是经由大家讨论决定的,全部过程都透明化.员工可以很简单地评定自己的工作绩效,客观地为自己打考绩.
职员丁: 经理!您刚说,工作绩效以后要由我们自己评估,可是我不知道工作绩效要怎样评估
张经理: 哦!工作绩效的评估,说穿了很简单.当公司实施目标管理制度之后,每位员工在每月月初时,都需研拟自己当月的工作目标,月底时检讨自己所订定的目标是否完全达成.员工的工作绩效,是决定於他对工作目标的达成率.工作目标的达成率高,就表示他的工作绩效好.工作目标的达成率低,就表示他的工作绩效不好.
职员丙: 那麼,工作绩效是不是就等於是考绩
张经理: 工作绩效与考绩的关系十分密切,但未必完全相等.因为,工作绩效是每月月底时评定一次;全年总共评定十二次.而考绩是将全年十二次的工作绩效做综合考量所评定的.所以,事实上,考绩所依据的资料,乃是从每月评定的工作绩效资料换算求得的.各位同仁,是不是还有其他问题
各职员: 没有.
张经理: 大家对目标管理制度有没有信心
各职员: 有.
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高阶层管理人员
概念技能
人际技能
技术技能
中阶层管理人员
低阶层管理人员
目 标
人 力 培 育 的 目 标
职前训练 3.知识训练
2.在职训练 4.技能训练
台北市自来水事业处
台湾省自来水公司
人 力 培 育 的 现 况
员工人口统计变数
意愿 4.对象 7.方式
种类 5.时间 8.师资
目的 6.内容 9.其他
1.性别 4.职等职位
2.年龄 5.工作性质
3.教育程度 6.工作部门
人 力 培 育 的 效 益
学习新知 3.提高效率
增进技能 4.储备人才
未来人力培育体系
师资 5.时间 9.教材
种类 6.内容 10.设施
地点 7.方式 11.其他
4.对象 8.课程
要求员工改善组织
绩 效
希望获得学习改善
绩 效 的 机 会
组 织 目 标
个 人 目 标
可能冲突
可能冲突
寻求安排员工升迁、
调薪、赏罚之合理
基 础
希 望 获
得 加 薪
与 晋 升
可能冲突
·上一篇：编号:MWK200601类别:管理理念一、训练的意义 8-1
训练是一机构促使员工学习与工作有关之知识及技巧,以改进其工作绩效,进而达成组织目标的一项作业.
二、教育(Education)与训练(Training)之比较 8-2
「教育」与「训练」两者之关系十分密切,相辅相成;但在本质上与目的上却是有差别的.「教育(Education)」具有广泛性、基础性,著重於知识、原理与观念的灌输,及思维能力的培养,以奠定个人日后自我发展的基础.「训练(Training)」,则为特定的塑造、帮助员工透过思想和行动,发展适当的特定知识、技能与态度,以增进一个人在执行某项特定工作的能力和技术.基本能力的一般发展,要靠教育;特种能力的专门培养,有赖训练.
三、员工需要训练的原因 8-3
员工素质参差不齐
新进员工表现未尽理想
企业环境或作业方式改变
利於产品旳变更
工作绩效欠佳或工作绩效差异过大
储备人才
提高工作士气,减少工作意外
减轻主管工作负担以便於授权
四、训练的类别
(一)依工作需求区分 8-4-1
文法、数学、安全性、阅读、聆听及撰写等工作之基本技巧
执行特定工作所需之技术性技巧
人与人之间相处之技巧
整体经营观念
(二)依训练对象区分 8-4-2
1. 新进员工的训练
2. 一般员工之训练
(1)一般教育课程
(2)工作训练
3. 基层主管的训练:包括基层主管所应具备的能力和技巧,如新进员工面谈与遴选、人类基本行为的了解、口头与书面沟通、领导能力、激励、时间管理、人事考核、解决问题、决策技巧、建立有效率的团队的方法、工作方法训练、人际关系训练、工作教导训练、组织原理训练、企业人事政策的检讨、成本控制及产品品质管制等.
4. 中高阶主管的训练:除应具备基层主管所需具备的能力外,尚需具备主持会议、懂得授权和成本分析、组织、建立团队、沟通协调、领导团队预算规划、策略规划、拟订政策、财务管理、劳资关系等方面的能力.
5. 组织阶层的高低与所需技能训练的关系
管理人员,不论其在组织阶层之高低,其所需具备的技能包括:(1)技术能力、(2)人际关系能力、(3)抽象概念整合的能力.
[Katz的管理技能模式图]
6.管理阶层之高低及所需培养的能力
[管理阶层之高低及所需培养能力之统计表] 8-4-2a
高 阶 层
中 阶 层
低 阶 层
1. 时间管理.
1. 评核员工.
激励别人.
2. 建立团队.
2. 激励别人.
评核别人.
3. 组织与规划.
3. 设定目标与优先顺序.
领导能力.
4. 评核员工.
4. 口头沟通能力.
口头沟通的能力.
5. 抒解部属工作压力.
5. 组织与规划.
培养及训练部属.
6. 了解人类行为.
6. 了解人类行为.
了解人类行为.
7. 自我分析.
7. 书面沟通能力.
7. 扮演各种经理人的角色.
8. 激励别人.
8. 时间管理.
8. 设定目标的优先次序.
9. 财务管理.
9. 建立团队.
9. 书面沟通能力.
10.预算规划.
10.领导能力.
10.惩戒.
11.设定目标与优先顺序.
11.决策能力.
11.组织与规划.
12.主持会议的能力.
12.主持会议的能力.
12.时间管理.
13.口头沟通能力.
13.授权的艺术.
13.指示与教导.
14.劳资关系.
14.培养及训练部属.
14.选择人才.
15.决策能力.
15.选择人才.
. 15.决策能力.
16.研拟策略与政策.
(三)依训练的目的区分 8-4-3
1.职前训练
2.在职训练
(四)依训练的场所区分 8-4-4
工作中训练(On-Job-Training或OJT)
工作外训练(Off-Job-Training或Off-JT)
五、态度训练 8-5
(一)目的 8-5-1
「态度训练」的目的,在改善员工对工作的看法,提高员工的敬业精神,改善他们的工作绩效.良好的工作态度,将显现出员工的工作毅力与工作热忱,并且会以承担所负责的工作为荣,他们会对自己能够完成工作感到价值感、满足感.
(二)态度训练方法
员工团体的工作经验法:当现行的员工团体是适当时,将新进员工放入此一团体中,该员工的工作态度会受感染,并产生相同的工作态度.但本法最主要的缺点是收效缓慢,而且当原团体的态度不佳时,将会把该新进员工带坏. 8-5-2-1
辅导法:在工作中训练,可将新进员工与素质优秀的资深员工编在同一工作小组,以接受其影响力. 8-5-2-2
个案研究(Case Study) :其进行方式,系由一组员工讨论专门强调与态度有关的个案.通常这组人会再分成小组,每一小组由发言人向全体提出报告.因此,此小组中的讨论,在大团体中会特别热烈.此一方法很有用,因为「个案研究(Case Studies)」内容的准备,可针对学员的特殊背景及其心中的需要而设计. 8-5-2-3
角色扮演法:其进行方式,是在演练中描述某种情况,而当达到某种危机点时,立即要求参加人员,表演情况中有关人员的角色,利用即席演出对话与行为展现,以刺激他们运用思考.进行方法上,也可使用录音带或录影带纪录他们所扮演角色的表演过程,以利於事后让参与者讨论各自的表现是否洽当.「角色扮演法」,通常被用来训练员工改善其人际关系.各人对人际关系的感受,常因其所担任职位的不同而异,譬如主管与属员间、销售人员与顾客间、领班与工人间,由於所担任职位之不同,感受与态度亦常有不同. 8-5-2-4
训练小组法(Training Groups 或T-Groups)或「敏感性训练(Sensitivity Training)」法:一般而言,所涵盖的目的,主要有以下几种. 8-5-2-5
使参与者更能敏感地被他人所理解,并认识自己的行为又会如何影响他人.
有助於让参与者更能觉悟自己的感情,以及这些感情又如何去影响行为.
有助於了解他人的情绪与需求.
帮助参与者能够更正确地了解自己对他人行为的反应,譬如,了解自己对冲突的洞察力、情感、防卫、与对他人的冲击.
发展有效的行为技能,譬如,增进自己善於倾听的能力、适当地称赞别人与批评别人,或妥善地使用身体语言(Body Language)的沟通技巧.
了解怎样做会对团体功能程序有帮助,怎样做会对团体功能程序产生妨碍,及群 体的动态程序为何.
(7) 了解组织的复杂性及组织改变的程序.
本项训练,全部所经历的时间,大约需要30小时以上,每一个训练团体,组成一小组单位施予训练.学员所进行的团体活动,包括演讲会与讨论会,通常没有一定的主题或固定的议程.学员在互相信任,与引导的情境中,可以自由地表达意见或回答问题.每个人都极尽坦诚地吐露真情,并产生个人人格与团体互动的关系.
敏感训练的过程包括一群管理者,或称为训练群(Training Group,T group)到一个工作场所以外的特定地方接受训练.在训练人员的指导下,群体通常从事没有议程、没有焦点的对话,目的在於提供他们制造自我学习的环境.敏感性训练的内容,随时因人、因事、因地、因特殊事件而改变.所训练的内容,乃是在建立动态的人际关系.参加受训的成员,并没有一定的组织,也不推举或指定谁担任领导者,甚至於所讨论的内容,也没有一定的主题(Topic).不过,此项训练计划,通常需要一位富有经验的训练员,去引导参与者热烈去探讨彼此间相互之人际关系.
敏感性训练的目的,在增进个人之自知之明(Self-Insight),使受训者能够对他们自己的行为产生进一步的了解;并且,自己对别人的行为也可建立较正确的认知,使自我感觉(Self-Awarness)变得敏锐,增进自己对别人行为的感敏度,结果,将可培养自己能够与他人交心共处的能力,提高自己应付环境的能力,藉著自我行为的改变,增进自我对他人的影响力.本项训练方法,系透过非结构化团体成员之互动作用,产生自我行为的改变.
据研究发现,在个人的层次上,敏感性训练是有效的.
(1) 在沟通技巧上,能获得短期的效果.
(2) 使受训的人相信自己比其他人更能控制他们的行为举止.
(3) 日后很可能用参与式的领导方式.
(4) 改善他人对受训者的观感.
不过,由於敏感性训练的参与成员,系来自不同的组织团体,参与者在回到他们原来的组织单位后,由於他们的上司、同事,并未参与本项训练,因此,如果他试著开诚布公去开放他们的行为时,可能会伤害到自己,最后终究被迫回归故我.
本项训练,其效用包括:a.靠对别人行为的观查,以体认自我,并导致态度的改变;b.透过团体运作,以显示个人行为的重要性;c.改进学员的社交技巧.
6. 组织行为修正技术:藉奖赏正确的行为,和处罚(或忽略)不正确的行为等方式,以修正或调整一个人的行为.按照「增强理论」,当一个人因从事某种行为而被奖赏时,会使他重复该项行为的次数增加.但是,当一个人因为从事某种行为而被惩罚时,会抑制他重复出现此一行为.藉此一原理,管理者可以针对员工在工作上所希望的行为,给予奖赏,藉著「正增强」,使该行为重复出现,并达到员工工作态度的改变. 8-5-2-6
六、技术训练 8-6
(一) TWI 训练(Training within Industry) 8-6-1
督导人员将自己所担任的工作,划分成几个独立部分,每一部分当做一个单元来教导.
督导人员检视每一步骤,并指出及说明「重点」;譬如特殊困难或危险.
督导人员要使训练所需要的物品及设备已做适当安排.
督导人员告知学员,找出工作上他已经知道的地方,藉以吸引他的学习兴趣.
把工作按阶段向学员示范,仔细地解释,并特别强调重点.
学员著手工作,督导人员观察,以确信不犯错,并向他提出问题,以考核学员的了解程度.倘若技术不够熟练,要求学员重复地做,直到督导人员满意地认为他的表现够好为止.
督导人员使学员投入工作,最初相当仔细地看著他,但等学员获得信心及技能时,便逐渐地放松督导.
譬如,包装工作或大多数的装配工作,使用本训练法较有效.像这一类的工作,包含著低比例的技术,及高比例的程序性知识.在非体力工作的领域中,TWI训练适合於例行性的文书工作的训练.
(二) 技能分析(Skills Analysis) 8-6-2
本法适用於需要双手高度灵敏性,及需要感官与身体运动之协调的工作.
他的每一只手指、每一只手、及每一只脚在工作时做甚麼动作
各项动作是如何结合起来的
他所察觉的刺激是甚麼(动作的开始及结束是由甚麼样的刺激传达的)
这些刺激如何传达到他的感觉
在制造物品上,可能发生甚麼错误 因此,需把错误加以分类,并指出发生错误的原因,及检讨分析矫正,与避免错误的方法.
根据上述资料,做成「技术分析表」、「缺点分析表」,同时也发展出练习方法,以训练员工察知刺激,使困难的动作完美,使动作得到协调.
(三)发现法(Discovery Method) 8-6-3
当学员自己找出工作的原则,及著手按照正确的方法去做时,「发现学习」於焉发生.本法较其他训练方式更具有激励性,因为它能够在学员发现答案时,所产生的喜悦会对学员提供一种新的挑战.此时,讲师便可较为被动,仅对学员提供少许正式教导或示范即可.此种方法所具有的优点,就是以「学员」为中心.对一个尚未具备该项技术的工人而言,它系以该员工个人为观点,去探索训练的问题,而非像「技术分析」,系以专业工人为模范.
(四)学徒训练(Apprenticeship Traning) 8-6-4
通常在一些具有专门技术的行业实施,譬如汽车修理工、木工、水电工、剪发师等,使用此项训练方式.
(五)实习训练(Internalship) 8-6-5
「实习训练」是一种准备性的工作训练.新进员工虽然已经经历始业训练,但由於新的工作内容及工作环境复杂,不能有效地立即参与实际工作,於是对未熟练或非熟练员工提供「实习训练」.
七、知识训练
教导法(Coaching):一般由有经验的员工(经常为管理者),解释工作的内容,并向学员发问,以测验他们对知识的了解程度;并且,常常对他们进行一般性的督导,以检查他们是否将工作知识,正确地运用在工作上. 8-7-1
演讲法(Formal Lectures):「演讲法」的效果,取决於学员对课程的关心程度、讲课者的知识能力、主讲者准备课程的投入程度、及对学员鼓励参与讨论的情况而定.影片、讲授大纲、讲义及其他视听辅助教具的提供与运用,可以增进学员的学习效果. 8-7-2
开会或讨论(Conference or Discussion Method):倘若训练内容为意见、工作程序及工作标准等方面的沟通或联系,则可采用开会或讨论等方式训练员工. 8-7-3
工厂访问(Plant Visiting):各机构管理观念、制度与技术,往往因为工作性质的不同而异.因此,相互间的工厂访问,也是一种学习的机会. 8-7-4
手册及图表(Manuals and Charts):本训练方法,系发给学员一份详细的、书面的工作说明,其内容可能包括图表、工作流程、或工作指示等.很多员工,喜欢靠这种方法学习,而不愿意实际的人员接触,以免造成尴尬. 8-7-5
模拟法(Simulation):「模拟法(Simulation)」并不把学员立即投入工作,而是先利用仿造的材料或文件作为教具,要求学员从事模拟性的工作.譬如,在训练飞行员时,便是先学习操作模拟的飞机模型;等到操作技巧熟练时,才允许操作真正的飞机.又训练士兵打靶时,也是先以模拟法练习瞄准. 8-7-6
公文盒演练(In-Tray):它是让学员学习处理在公文盒中,所看得到的一批各式各样的公文.在公文盒的训练过程中,受训者必须做各种处理问题的决定,当然不是付诸实施的真正决定.虽然,此法的演练难以客观地评分,但却极适合作为一种管理训练,或作为甄选管理者的一种手段. 8-7-7
自动教导(Auto-Instruction):「自动教导法」的进行方式,就是交给学员一项研究任务,把他们带至公司的不同部门,让他从各部门经理或公司档案中,去搜集资料,解答被赋予的研究问题,完成被交待的任务. 8-7-8
计划学习法(Programmed Learning):此法系依照顺序,要求学员仔细研读教导人所设计安排的教学单元.本教学法有时称为「编序教学法」.这是一种由受训者个别自修学习的一种教导方法. 8-7-9
电脑式训练(Computer-Based Training):此训练方式,系采用二种不同的教学技巧,一为「电脑辅助教学(Computer-Assisted Instruction; CAI)」,另一为「电脑管理教学(Computer-Managed Instruction)」. 8-7-10
八、管理才能发展
(一)意义 8-8-1
欲使组织机构能够迈向成功的历程发展,有赖於具有远见、抱负、果断、胆识、及有作为的管理人才的发掘、发展.但管理人才,并非俯拾即是,处处皆有,垂手可得,所以,必须有计划地加以「开发」.
「管理才能发展(Management Development)」,在本质上,系增进管理者目前及未来的管理能力,以提升其工作绩效的过程.此一过程,其作用在避免管理者的管理能力退步、落伍.不管如何,管理才能的发展,系一项长期地培育管理专业人才所必须具备的理念、导向、方法、技巧、甚至於管理艺术的过程.此一过程的长短、繁简,通常视接受培育的人员自身背景条件、兴趣、抱负水准,及培训单位的发展目标之高低而定.
管理才能的发展,不但可增进组织成员的运用资源绩效,同时亦能提高各部门间,在运用各种资源的组合与协调上,所必须达成的「综效」.
倘未能重视管理才能的发展,组织迟早必然遭遇管理人员断层的现象.此种断层现象,尤以中阶管理较为严重.盖基层主管的人才,必备条件较少,容易罗致;而高阶主管人才,通常均早有安排,接替不甚困难.惟有中阶主管人才,由於升迁管道与机会较少,在此种情况下,在此种情况下,流动率必然较高,自然容易造成断层现象.是故宜特别注意中阶主管才能的培育.
管理人才的发展,有时被视为「组织发展(Organization Development; OD)」的一部分,它是一种有计划地努力去改善公司效能的方法;其方法是检视、调整、及改革当前的组织型态、沟通方式、及管理「风格」.管理发展的著眼点,在於为「将来的工作需要」预做准备,而训练却是要改善「目前」的工作绩效;两者所著眼的重点不太相同.当然,一企业也可以基於组织发展,为储备管理人才,以因应将来的需要,而从事管理人才的发展.
(二)管理人才的发展方法
个案研究. 8-8-2
角色扮演法.
训练小组法.
演讲法.
教导法.
公文盒演练.
企业经营演习(Business Games):本法的演练方式,系由两个或更多的小组,各小组假定分别属於不同的公司,并运用他们被提供的资料,对想像中的产品做行销. 8-8-7
专案法(Projects):本法系对接受训练的管理者,赋予特别的专案任务,他们必须探索公司的问题,提出建议,有时需把上述建议付诸实施. 8-8-8
青年董事会(Junior Boards):本法系由董事会授权给一批年轻的管理者,让他们经由会议方式,去从事重要性相当低的董事会决策,这些决策可以开拓他们的视野,历练他们独挡一面的能力. 8-8-9
开会或讨论. 8-8-10
现场观摩.
工作轮调.
行动学习法(Action Learning):本法系针对相当资深的管理者提供再训练;其办法,就是指派一项他公司内部或公司外部的工作为时数月之久,让该管理者在接办一个完全不同类型的工作,把他暴露在一个完全不同的问题、完全新的工作环境中,让他去解决,藉以激发他的管理技巧. 8-8-13
合作课程及管理风格课程(Team-Work and Management-Style Courses):本项训练,通常由顾问公司提供.其训练方式,通常在课程中,将受训人员分成几个小组,共同执行单纯的任务,然后,讨论在他们在达成上述任务时所学到教训. 8-8-14
社交技巧训练(Training in Social Techniques):此种训练,在传授握手、微笑、眼神接触的技巧,训练的情况要尽可能接近真实;例如,一个模拟的考绩面谈. 8-8-15
交流分析(Transactional Analysis, TA):本项分析技术的目的,在了解、并改善人际关系,促进管理者有效进行沟通工作;并且,在发展一个人应具有的成熟个性;让受训者拥有自由选择,随意因应各种刺激的能力,以完成其目标.「交流分析」把一个人的性格,按照「自我状态」区分成a.「儿童型」、b.「父母型」、及c.「成人型」三种. 8-8-16
所谓「儿童型的自我状态」,极类似四、五岁的儿童,未经逻辑思考,立即做主观的、轻率的反应型态.有些是「叛逆」儿童的反应模式(譬如吵闹、攻击、发脾气).他们在行为的反应上,通常是比较幼稚的.
「父母型的自我状态」,在事物的感觉、思考模式,及行为表现上,充分表现出父母在「管教」子女的气质.而在「管教」上,所反应的行为模式主要的也有三种.一种是「保护型模式」,他会以「爱」、「照顾」、「关心」来进行他的行为反应;另一种是「批评型模式」,他会采用「命令」、「讽刺」、「威胁」,来对付引发他不满意的言论,并且十足表现出父母在「教训」小孩的意味.
「成人型的自我状态」, 具有此一类型的人,在对他人所做言辞反应时,系经过「客观、理性」的分析判断,完全是「就事论事」,并且能够决定合宜方法做反应.
大学管理发展计划(University Management Development Programs):本法所付出的成本较高,它是将管理者遣送至大学接受长期训练. 8-8-17
组织计划(Organization Program):系由同一组织单位的人员所组成,并未委托外界训练.一般而言,倘若欲提高学习效果,受训者需要誊出几天或几星期的时间,完全离开工作岗位,不再参与公司之工作,以便完全融入学习的环境之中.倘若管理者真心想要大力改革,必需先建立某些变革的先决条件.至於参与训练的人员是否会产生改变,则视此项改变对个人的满足程度而定. 8-8-18
职业生涯规划:此种组织发展方式,系强调协助组织的成员,针对他们的过去、现在和未来,有效地规划他们的职业生涯目标.个人的职业决策,往往因人而异.职业生涯规划的顺序如下: 8-8-19
(1) 评估直到目前为止的事业生涯过程.
(2) 对所冀求的生活型态与事业生涯设定目标,并且预测未来.
(3) 拟订行动计划以达成目标,并计划达成目标的日期.
管理方格的发展:为 Blake 与 Morton 所提倡,此方案共分成六个阶段. 8-8-20
举办方格研讨(The Grid Seminar).它系由曾经参与过训练的直线管理者主持.其目的,在介绍管理方格的观念,而管理人员在此一阶段中,应检讨及决定自己应该采用何种领导型态.
行群体的发展(Team Development).本阶段的工作,系将第一阶段所获得的各种观念,有效地应用在实际情况中.
实施群体间的发展(Intergroup development).本阶段的核心工作,即在确定在组织单位内之各群体相互间,其(9、9)型管理型态,应该研拟那些规定,及制订那些标准;同时,指出群体相互间的瓶颈所在,并设法消除之.
设定组织目标(Organizational Goal Setting ).本阶段系以研讨整个组织的目标为中心,另外,诸如组织中之重大问题而有赖各组织阶层共同解决者,如成本控制、组织结构、财务规划、以及改善劳资关系等问题,也可以在本阶段提出讨论.
执行目标(Goal Implementation ).在第四阶段所发掘的目标与问题,在本阶段将再做深入的研讨,并且,研究所应采行的适当行动.
稳定(Stabilization).在上述五个阶段中之有关变革或人员改变,在本阶段,将做评估与衡量,并予以强化,以便防止过去不良的工作方式故态复萌.
角色分析技术(RAT):本项技术在澄清团体成员的角色责任,藉以指出他人期望自己在执行工作过程中所应扮演的角色. 8-8-21
程序谘询:本法系经由公司员工以外的第三者,譬如顾问人员,负责组织内之各种组织发展工作,这些顾问人员实际介入组织体系中,并协助个人或团体诊断问题及解决问题. 8-8-22
调查回馈:本法系为一种系统化地收集整个组织资料的方式,并且,将这些资料回馈给组织所有阶层的有关人员,要求有关人员以所回馈的资料为基础,进行自我工作的规划,并对所发生之缺失,采取矫正行动. 8-8-23
组成介入团体(Team Building Interventions ):组成「介入团体」参与组织发展工作,通常包括以下一个或数个目标. 8-8-24
澄清组织成员的角色期望,及在团体中所担负的责任.
改进主管、部属或同事间的人际关系.
参与协助发掘、分析、改进、及解决缺失问题,并参与协助研拟对策,及规划资源之运用活动.
降低或消除所遭遇之冲突.
Scanlon 计划:此项计划为MIT讲师Joseph Scanlon所创.此计划具有两种功能: 8-8-25
(1)建立一种能使所有组织成员都有机会参与决策的提案制度.
(2)制订一套能刺激提高生产量的公平报酬.
组织行为调适(Organizational Behavior Modification):「组织行为调适」,系为强化理论(Reinforcement)的应用.其涵义是当员工的行为符合组织所预期的标准时,即给予奖励;但,当员工的行为不当时,即给予惩罚. 8-8-26
力场分析法(Force Field Analysis):本法系由烈文所发展的一种方法.他认为,当变革遭遇障碍时,如果采用高压、强硬的手段去处理,虽有可能短暂地被平息,但反抗力量可能反而会逐渐积聚起来,而对变革者不利.因此,他认为,在实施变革的过程中,倘若遭遇阻力,可以采用本项技术进行分析,把支持变革和反对变革的所有因素,采取图表法对照排列,分析比较其利弊得失,强化支持的因素,和抑减反对因素,然后,采取合适的措施,化阻力为助力,来推动变革. 8-8-27
九、训练成果的评估 8-9
反应效果:许多训练部门系采用「问卷访问」方式,搜集员工对训练的反应是否满意.问卷的内容包括:教材的品质、辅助教具(如讲义、幻灯片、录影带)的品质、讲座的教学方法等.
学习效果:即在测试受训者是否学习到应有的学识及技巧.
行为效果:当企业员工受过训练之后,如果不能将受训时所增长的技巧,运用在实际工作上,则该项训练算是毫无成效可言.因此,在衡量员工的学习效果上,了解员工工作行为的改变,十分重要.
结果:训练结果是否能够达成原先的训练目标;例如,产品的销售量是否增加 顾客抱怨次数是否减少 产品不良率是否降低 人事流动率是否减少 生产力是否提高 员工发生意外事件的次数是否减少 机器故障率是否降低 员工提案次数是否增多 企业形象是否改善 新产品发展件数是否增多
十、自来水事业人力培育体系介绍
(一)人力培育体系的分析架构 8-10-1
(二)员工认为训练对工作没有帮助的原因(依次序) 8-10-2
1.训练内容太理论化,无实用价值.
2.训练内容与实际工作无关.
3.训练时间太短,效果不佳.
4.训练教材老旧,无法增加新知.
5.对升迁没有帮助,影响学习态度.
6.被指派参加训练,没有学习效果.
7.讲师讲得不好.
8.自己没有好好学.
(三)员工积极参加训练的原因(依次序) 8-10-3
1.对工作有帮助.
2.可以吸收新知.
3.可以多认识朋友.
4.对升迁有帮助.
5.可以不必上班,轻松几天.
(四)员工不愿意参加训练的原因(依次序) 8-10-4
业务太忙,没有时间参加.
与升迁、考绩无关,没有激励作用.
训练内容太理论化,无实用价值.
训练教材老旧,无法增加新知.
影响家庭生活.
路途遥远,交通不便.
讲师讲得不好.
训练时间太短.
训练津贴不够用.
训练单位设备不好.
害怕考试.
(五)台北市自来水公司人力培训流程 8-10-5
职工训练中心
各相关单位
处 长 室
市政府
1.调查训练需求
4.汇总整理
6.拟定年度计划
8.执行年度计划
2.提出训练需求
3.处长召开各单位协 调会议
5.处长核定
7.备查
(六)台湾省自来水公司人力培训之作业流程 8-10-6
1.调查年度训练需要.
(1)总处指示及提供组织分析.
(2)各单位进行工作分析、人员分析.
(3)各主管及各同仁进行建议分析.
(4)训练所对过去人力培训工作,进行绩效检讨.
2.训练委员会确定年度训练目标.
3.训练委员会及训练所订定年度训练计划.
4.训练所厘定各期实施计划
主要内容包括:训练对象、期间、师资课程、教材、设备、考核等.
5.训练所实施训练工作.
6.训练绩效评鉴
主要内容包括:学科测验、技能评定、学员意见调查、及半年成效追踪调查.
(七)台湾省自来水公司训练所组织 8-10-7
总经理→训练委员会→训练所主任→
1.兼任人事助理员
办理人事查核有关业务.
2.兼任会计员
办理岁计、会计、统计等有关业务.
3.兼任人事管理员
办理人事有关业务.
行政组
(1)文书及事务管理.
(2)学员伙食及住宿之管理.
(3)讲义印制.
(4)资料与图书管理.
(5)实习工厂之维护与管理.
教务组
训练计划之研订.
教学执行.
学员生活之辅导与考核.
训练成果之评估与追踪.
训练制度之研究与改进.
(八)台湾省自来水公司训练课程之架构 8-10-8
1.一般课程
(1)高级人员训练 (2)中级人员训练 (3)基层人员训练
专技课程
a.研究发展训练
b.基 础 训 练
1.业务类
ˇ
ˇ
2.土木卫工类
ˇ
ˇ
3.机电类
ˇ
ˇ
4.净水化学类
ˇ
ˇ
(九)训练课程表 8-10-9
1.一般类科
(1)高阶人力培育
对象:水事业机构之高阶人员.
训练课程:
高阶管理与策略规划
决策系统
领导与沟通
经营绩效评估
管理资讯系统
专题研究
(2)中阶人力培育
对象:水事业机构之中阶人员.
训练课程:
自来水相关法规运用
行政管理
PERT与CPM之概念与应用
预算编制与执行
电脑与资讯管理
资料之统计与分析
(3)基层人力培育
对象:水事业机构之基层人员及新进人员.
训练课程:
自来水及水处理简介
组织功能及业务概况
自来水用水设备介绍
人际关系
输配水系统介绍
电脑概论与应用
自来水相关法令
公文处理及绩效
2.业务类科
(1)研究发展训练阶段
对象:凡受过基础训练合格及具同等程度之业务类科之有关人员.
训练课程:
业务经营发展
业务管理研究
业务经营计划
业务经营政策
研究方法
(2)基础训练阶段
对象:与自来水事业机构之业务有关之人员.
训练课程:
抄表业务
收费业务
稽查业务
用户法规
营运法规
复查实务
预算编制与执行
3.土木及卫生工程类科
(1)研究发展训练阶段
对象:凡受过基础训练合格及具同等程度之土木及卫生工程类科
之有关人员.
训练课程:
净水场整体规划及功能评估
PERT之应用
工程经济原理及应用
工程器材之管理
用水设备管理
网路规划与设计
专题研究(如净水处理、施工污染防止测漏、防漏、修漏及各种管理工程新技术)
(2)基础训练阶段
对象:与自来水事业机构之土木及卫生工程有关之人员.
训练课程:
净水处理单元操作及设计
基本水力学
输配水系统设计
基本管网分析及电脑应用
测漏及修漏技术
管线工程技术
用水设备设计施工及维修
各种相关仪器之操作及基本维修
水利工程概论
结构工程原理及应用
水质概论及施工污染之防止
自来水及环境保护基本法规
4.机电类科
(1)研究发展训练阶段
对象:凡受过基础训练合格及具同等程度之机电类科之有关人员.
训练课程:
新技术之开发与引进
机电设备之保护系统
机电设备之设计规划
工程经济
工业心理
自动控制
工厂管理
工程效益分析
(2)基础训练阶段
对象:与自来水事业机构之机电有关之人员.
训练课程:
基本电学
电工仪表
电路学
输配电学
识图与制图
机件原理
机动学
气液压学
电工法规
电机机械
电机设备操作与维护保养
成本概论
电脑程式语言
3.净水及化学类科
(1)研究发展训练阶段
对象:凡受过基础训练合格及具同等程度之净水及化学类科之有
关人员.
训练课程:
净水单元操作及效果评估
水质管理
特殊水质处理及水质检验
实验室品质控制及保证
水源保护策略规划
专题研究(净水处理及水质检验新技术)
(2)基础训练阶段
对象:与自来水事业机构之净水及化学有关之人员.
训练课程:
饮水卫生
基本电学及电工原理
净水处理概论
自来水及环境保护相关法规
水质检验及控制
净水场操作
输配水系统功能及用水设备管理概论
环境化学及微生物
细菌检验与采样
统计原理及应用
水质化验
仪器分析及基本维修
水质电脑监视系统设备功能及维修
[讨论问题]
1.
请问 贵单位对新进人员提供那些协助,使他们可以更快速适应本单位的工作环境 可否将之区分为技术性的、人际关系性的、或书面的、与非书面的作答.公司所提供的这些协助,有否做绩效评估 如果有,那些最有效
2.
以下各类训练,请问 贵单位是否有举办过训练
增进员工的工作动机
增进员工的工作技巧
增进员工的人际关系
工作规则(譬如安全讲习)介绍
如果有,怎麼办 (内部或外部 主讲老师是谁 派谁受训 教材 教学方法 受训地点 期间 有否训练绩效评估 如果有,如何评 评估结果,有何效用 )
3.
您觉得准备安排员工培训应该是:
先拟好课程名称,在请员工报名参加受训,或
先决定需要受训人员,再强制他们受训.或有其他办法,理由是什麼
4.
请问贵单位是否对员工培训做绩效评估 (请以员工参加训练动机、学习成绩、行为改变、实际工作绩效等项为范围加以说明)
5.
请问贵单位有否做管理发展 如果有,那些项目有做 受训者对那些项目的反应比较满意,那些项目比较不满意 您怎知道他们的满意情况
6.
请问您,贵单位是先给低阶层主管培训,培训完后,再给晋升,或先做晋升,升上去后,发现能力有问题,再提供受训 又执行情况与绩效如何
7.
您单位所做主管的培训, 您认为是否真能增进他们的能力 那些能力 (那些主管能力比较容易学习 那些比较不容易学习 又各种能力通常要经过多久才会看到效果 )
8.
贵单位如果对主管先做培训,再给晋升,那麼,训练成绩、部门绩效成绩、...等项,在上级决定晋升所占的比重如何
9.
请问 贵单位所从事的干部发展,常用者有那些 实施情况如何
10.
体能锻练对管理者是否重要 对一般员工是否重要 为什麼
十一,员工绩效评估之基本概念
(一)「绩效」之意义 8-11-1
生产力
晋升或薪资
资与离职状况
其它:有些人主张以缺勤、怠工、意外事件来表达员工之工作绩效.
(二) 影响员工工作绩效不佳之原因 8-11-2
在机智与工作知识方面:
(1) 表达能力不足
(2) 特殊能力欠缺
(3)工作知识不足
(4) 判断或记忆的缺陷
2. 情绪和情绪性疾病方面:
经常性精神分裂症
精神错乱症
(3) 神精机能病
(4) 酗酒和药物问题
3. 个人的工作动机方面:
(1) 强烈的工作动机受到挫折
(2) 产生寻求满足非公司所要求之动机
(3) 个人的工作标准过低
(4) 工作士气的普遍低落
4. 生理的特徵和异常方面:
(1) 生理的疾病和障碍
(2) 起因於情绪造成的生理异常
(3) 不合适的生理的特徵
(4) 肌力、知觉力和技巧的不足
5. 家庭束缚方面:
(1) 家庭危机
(2) 离乡背井
(3) 家庭考虑重於工作要求
6. 工作同事方面:
(1) 同事间消极影响
(2) 无效的管理方式
(3) 不适当的管理标准和准则
7. 公司本身原因
(1) 组织活力不足
(2) 派职错误
(3) 组织过份松散
(4) 控制幅度太宽
(5) 不适当的组织标准和准则
8. 社会及社会价值方面:
(1) 法律惩罚之影响
(2) 法律外社会规范的影响
(3) 工作要求与文化价值间的冲突
9. 工作环境与工作本身方面:
(1) 经济压力的消极影响
(2) 地理位置的消极影响
(3) 工场布置不当
(4) 过份危险
(5) 工作本身的问题
(三)「绩效评估」之定义 8-11-3
「绩效评估」用以表示一企业有系统的评估员工个人之工作绩效与其发展潜力而言. 有时,其涵义含盖企业员工绩效测量、预估、求预估绩效与实际绩效之相关等等.
十二、员工绩效评估之基本要素
(一)「绩效评估」制度之目的 8-12-1
[员工绩效评估制度之目的表]
绩效评估之 目 的
小公司(%)
大公司(%)
百分比平均
奖金制度
80.6
62.2
71.3
绩效改进
49.7
60.6
55.2
回 馈
20.6
37.8
29.3
升 迁
29.1
21.1
25.1
建立档案
11.4
10.0
10.7
训 练
8.0
9.4
8.7
轮 调
7.4
8.3
7.9
人力规划
6.3
6.1
6.2
解 雇
2.3
2.2
2.3
研 究
2.9
0.0
1.4
资 遣
0.6
0.0
0.3
(二)「绩效评估」之内容 8-12-2
员工之绩效,其内容为何,实在是见人见智.有者系从客观的「实质面」去测量,譬如生产成本、投资报酬率.
有者喜欢从主观的「行为面」去衡量,例如以可观察到的身体活动或行为去定义.
从客观的「实质面」去测量者,较注重工作的「最终结果」;从主观的「行为面」去衡量者,较强调工作的「中间行为过程」.
[员工之绩效评估制度,公司目的与个人目的之冲突图]
(三)「绩效评估」之方法 8-12-3
1.「管理人员」之绩效评估方法 8-12-3-1
(1) 生产力的测量 (Productivity Measures).
(2) 会计衡量(Accounting Measures).
(3) 测量工作中的撤退者(Withdrawal).
(4) 抗拒管理的量度.
(5) 员工之态度与士气调查.
(6) 事业评鉴.
2.一般员工之绩效评估方法 8-12-3-2
(1) 表格尺度法(Graphic Rating Scales)
[表格尺度法之释例]
┌——————————————————————————————————┐
│ 姓 名 ___________________ 评估期间 ________________________ │
│ 薪资等级 ____________ 身份证字号 ____________ 职位 _____________ │
│ 试用结束时间 ______________ 部门 ____________ 组别 _____________ │
├——————————┬———————————————————————┤
│审核项目: │ 选 择 适 当 者 打 「 △ 」 │
│ □强 □弱 ├—————┬—————┬—————┬—————┤
│ □满意 □不适用 │ 不 满 意 │ 需要改进 │ 满 意 │ 特 优 │
├——————————┼—————┼—————┼—————┼—————┤
│1.工作量: │很少如期完│经常未完成│能经常完成│经常完成超│
│□每日完成之工作量 │成工作. │足够之工作│合理之工作│过满意程度│
│ │ │量. │量. │之工作量.│
│ ├——┐ ├——┐ ├——┐ ├——┐ │
├——————————┼——┴——┼——┴——┼——┴——┼——┴——┤
│2.工作品质: │工作品质低│工作品质低│对於被分配│能完美地完│
│□正确性 │落,且无改│於一般水准│之职责均能│成职责,正│
│□效果 │进迹象. │. │完满达成.│确性、技术│
│□符合指示的程度 │ │ │ │、及效率皆│
│□对工具设备使用情形│ │ │ │超出水准.│
│□工作成品之完美性 │ │ │ │ │
│□工作报告之撰写 │ │ │ │ │
│□节省材料 │ │ │ │ │
│□整洁 ├——┐ ├——┐ ├——┐ ├——┐ │
├——————————┼——┴——┼——┴——┼——┴——┼——┴——┤
│3.工作习惯 │习惯不良,│工作习惯尚│工作习惯良│工作习惯特│
│□出席情况 │亦无改进迹│需改进. │好. │优,绝对遵│
│□是否迟到早退 │象. │ │ │守纪律,并│
│□是否遵守法纪 │ │ │ │注意安全现│
│□服从指导 │ │ │ │象. │
│□是否注意安全 │ │ │ │ │
│□个人仪表 ├——┐ ├——┐ ├——┐ ├——┐ │
└——————————┴——┴——┴——┴——┴——┴——┴——┴——┘
│4.人际关系与合作态度│人际关系不│人际关系有│人际关系良│人际关系特│
│□对公司的态度 │甚良好,且│待改进,有│好,且乐於│佳,并协助│
│□对主管的态度 │不帮助别人│时会帮助别│助人. │同事及激励│
│□对同事或部属之合作│. │人. │ │他人工作.│
│□与一般大众之关系 │ │ │ │ │
│ ├——┐ ├——┐ ├——┐ ├——┐ │
├——————————┼——┴——┼——┴——┼——┴——┼——┴——┤
│5.领导能力 │无领导能力│部份领导方│获得组员好│有卓越领导│
│□计划与分配 │小组工作表│式尚需改进│评,能有效│能力,能将│
│□训练与指导 │现差. │,小组工作│管理小组.│小组之人力│
│□纪律之维持 │ │表现不稳定│ │、物力充份│
│□评估绩效 │ │. │ │利用发挥.│
│□授权程度 │ │ │ │ │
│□决断能力 │ │ │ │ │
│□公正无私 │ │ │ │ │
│□单位士气 │ │ │ │ │
│ ├——┐ ├——┐ ├——┐ ├——┐ │
├——————————┴——┴——┴——┴——┴——┴——┴——┴——┤
│评估人评语: │
│ │
│ │
│ │
├—————————————————┬————————————————┤
│评估人建议: │复核人确认: │
│本表所述员工之表现: │本人已复核本份报告,根据本人所知│
│ □佳 □不佳 │,内容属实,并同意评估人之建议.│
│该员工:□可予升迁 □暂留原职 │复核人签名: 日期: │
├—————————————————┼————————————————┤
│评估人确认: │被评估人确认: │
│本报告系经本人详细观查所得资料,并│本人已接获本报告之复本一份,并无│
│经公正、客观考虑后所完成. │异议同意报告所述;本人如有异议,│
│ │可於报告背面详述呈阅. │
│评估人签名: 日期: │被估人签名: 日期: │
├—————————————————┴————————————————┤
│ 备注:其他意见 │
│ │
└——————————————————————————————————┘
(2) 员工之绩效比较制度(Employee Performance Comparison System)
a. 等第法(ranking)
b. 配对比较法(paired comparison)
c. 强迫式分配(forced distribution)
譬如,各组员工之绩效水准,其分配方式为:
低绩效水准 : 占10%,
稍低绩效水准 : 占20%,
中绩效水准 : 占40%,
稍高绩效水准 : 占20%,
高绩效水准 : 占10%.
d. 组合员工比较资料(combining employee comparison):由多位评估人员共同评估,以决定高低绩效水准之分配比率.
逐条查核法(checklist)
[逐条查核法绩效评估之释例]
┌———————————————————————————┐
│ 是 否 │
│1. 他是否会自动提出好建议 □ □ │
│2. 他是否对自己的工作感到兴趣 □ □ │
│3. 他是否足够支持部属 □ □ │
│4. 他的出席率是否令人满意 □ □ │
│5. 他是否对所使用设备,已作良好之维护 □ □ │
│6. 他是否拥有足够之学识,以胜任所担任之工作 □ □ │
│7. 他是否了解,并遵守雇用合约 □ □ │
│8. 他是否受到部属之遵敬 □ □ │
│9. 他是否维持部门之整洁 □ □ │
│10.他是否会徇私舞弊 □ □ │
│11.他是否会倾听部属所遭遇之困难 □ □ │
│12.他是否公开谴责部属 □ □ │
│13.他是否能控制自己的情绪 □ □ │
│14.他是否会抱怨上司之处置 □ □ │
│15.他是否服从命令 □ □ │
│16.他是否有始有终地完成工作 □ □ │
│17.他是否能称赞部属的良好表现 □ □ │
│18.他是否逃避工作责任 □ □ │
│19.他是否坦然接纳艰难任务 □ □ │
│20.他是否对未来前途有信心 □ □ │
│21.他是否与同事和谐相处 □ □ │
│21.....(以下省略) □ □ │
└———————————————————————————┘
(4) 特殊事件法(critical incident technique)
[F1anagan 和 Burns所倡导十六种「特殊事件表」]
物质环境
工作
检查与督导
数字计算
工作程序的学习与记录
综合判断
机械的了解与修护
改良设备与发明
生产量
独立性
接受指导与管理
报告的正确性
反应的敏捷性
与他人和睦相处
主动性
责任
(5) 论文式的评估(Essay Evaluation)
[论文式评估之释例]
┌————————————————————————————┐
│-------- 企 业 员 工 之 绩 效 评 估 表 --------│
│ │
│ 姓名: ○ ○ ○ 日期: 81.7.23 │
│ 部门: 制造课第3组 职称: 技术员 │
│ 年资: 6.4 │
├————————————————————————————┤
│评估项目: │
│ 新进员工 讨论事项 │
│ 特 长 离 职 │
│ 调 职 升 迁 │
│ │
│ 员工特长 │
│ │
│ 员工缺点 │
│ │
│ │
│ 此员工是否想离职或调职 │
│ │
│ │
│ 评估员签名 │
└————————————————————————————┘
(6) 行为标准尺度法(BARS)
[行为标准尺度法之释例]
┌————————————————————————————┐
│表现特优 7 ┌— │
│ │ │
│ │ 结帐时将产品分类,蛋糕、面包放在柜台的 │
│ —┼— 一边,肉类及冷冻食品放在柜台的另一边, │
│ │ 并把盒装食品、罐头食品放在中间. │
│ │ │
│表现良好 6 ├— │
│ │ │
│ │ │
│表现尚佳 —┼— 结帐时,会把草莓、饼干、香蕉、蛋糕、及 │
│ │ 面包分类放置. │
│ │ │
│ 5 ├— 每次会从手推中,拿一件以上的物品放在柜 │
│ │ 台上. │
│ │ │
│表现平平 —┼— 把上一位顾客之货品包装好,而顾客还在掏 │
│ │ 钱时,如果次一位顾客买的东西不多,他会 │
│ │ 先对次一位顾客结帐. │
│ 4 ├— │
│ │ │
│ │ │
│表现略差 —┼— 会把湿的物品放在柜台上 │
│ │ │
│ │ │
│ 3 ├— 可能把牛奶类的盒装产品洒在柜台上. │
│ │ │
│ │ │
│表现不佳 —┼— │
│ │ │
│ │ │
│ 2 ├— │
│ │ │
│ │ │
│表现极差 —┼— 可能毁损商品,如灯泡、或鸡蛋. │
│ │ │
│ │ │
│ 1 └— │
│ │
│ 评估超级市场出纳员之组织能力 │
└————————————————————————————┘
(7) 工作标准法(Work Standards Approach)
[订定工作标准之常用方法]
┌——————————┬—————————————————┐
│ 订定工作标准的方法 │ 应 用 之 范 围 │
├——————————┼—————————————————┤
│1.工作群体之平均产量│当各个人所从事之工作皆相同或相似时│
├——————————┼—————————————————┤
│2.以特定个人作为工作│当群体平均标准生产量之计算颇为费时│
│ 绩效标准 │或难以客观求得时. │
├——————————┼—————————————————┤
│3.时间研究 │属於例行性、重复性之工作. │
├——————————┼—————————————————┤
│4.工作抽样 │非固定周期性工作,所从事工作无一定│
│ │型态. │
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│5.专家意见 │当上述方法完全不能适用时. │
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(8) 设定目的、或目标管理法(Goal Setting, or Management by Objectives(MBO)
(9) 态度测量(Attitude Measures)
态度测量的方法共有:(1)管理估计(management estimation)、(2)晤谈法(interview)、(3)问卷法(questionnaire)、(4)态度量表(attitude scales)、(5)间接测量(indirect measures)、(6)社会计量法(sociometry).
[「总加法Likert 量表」之释例]
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│ 1 2 3 4 5 │
│ 极 不 无 同 极│
│ 不 │
│ 同 同 意 同│
│ 意 意 见 意 意│
│ └—┴—┴—┴—┘│
│1. 您感觉维持较高的工作绩效很累 ........... □ □ □ □ □│
│2. 您感觉自己应将全赴精神投注於工作上 ..... □ □ □ □ □│
│3. 您觉得工作应该比家庭生活重要 ........... □ □ □ □ □│
│4. 为达成公司指派任务,牺牲假期是需要的 ... □ □ □ □ □│
│5. 获得较高权力比加薪有价值 ............... □ □ □ □ □│
│6. 您应该可以开始安排退休 ................. □ □ □ □ □│
│7. 爱情比面包重要 ......................... □ □ □ □ □│
│8. 为了能够获得升迁,向上司巴结是应该的 ... □ □ □ □ □│
│9. 您认为公司利益应该比个人利益重要 ....... □ □ □ □ □│
│10.您的工作是具有挑战性的 ................. □ □ □ □ □│
│ ......................................... □ □ □ □ □│
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3.绩效评估」之人员 8-12-3-3
同事评估
主管评估
部属评鉴
自我评鉴
4.「绩效评估」之时间与次数 8-12-3-4
5. 「绩效评估」回馈之时间与方法 8-12-3-5
6. 员工之绩效评估面谈 8-12-3-6
7. 绩效评估之误差 8-12-3-7
趋中倾向(error of central tendency)
常误(constant error):指管理者在评定分数时,不是统统给得太宽,就是统统给得太严.
光环效应(halo effect):指绩效评估仅以一、二个最突出的因素来做绩效评估,而其它因素之评分,也受此一、二最突出因素之影响.
近因误差(recency error):指管理者所作绩效评估,受被考评人员最近表现的影响.
个人偏见(personal bias)
随机误差(random errors):指不同评估者对同一被评估人员所作评估发生工作绩效得分不一致的现象.
8. 降低员工绩效评估误差之解决对策 8-12-3-8
员工之绩效评估制度中,每一衡量尺度或绩效评估项目,应该仅针对某一单项活动,而非好几个活动.
避免使用易生混淆的字眼,而让评估者产生见仁见智的见解.
评估者应经常留意部属之表现,并且随时记录.
不让评估者评估太多员工,评估越多,越容易厌烦,越容易造成误差.
在工作绩效评估量表中,各衡量尺度之意义十分明确,且与工作绩效之高低有直接关系.
对工作绩效评估者作良好的训练,让他们了解可能会犯的错误,使他们的评估过程可以尽量客观、公正.
如果部属之工作地区十分分散,或基於工作之特性而使主管对部属之各层面因素无法充份了解时,即应采用「同事评鉴(peer appraisals)」,以收集较客观的评鉴资讯.
员工之绩效评估制度应与严明之赏罚措施密切配合,否则,将难以获得管理者之重视.
[考绩短剧欣赏/池进通编剧]
以下我们安排一个短剧,短剧的主角张美英小姐在她所任职的公司中,遭遇相当严重的考绩问题.从它所发生的严重后果,我们就可以了解客观、公正员工绩效评估制度的重要了.
第一剧: 8-a
张美英自大学商学系毕业后,参加一次公司甄试,很顺利地被录取,并被分发到该公司的品管单位服务.由於这项工作是她在打败近百位竞争者之后,好不容易才得到的,她很珍惜这项工作.更何况业务轻松、工作环境舒适、待遇又高,这对刚步出校门的她,是件可遇不可求的事.因此,她做事非常勤奋,上级任何交办的差事,即使不是属於她份内的事,也都全力以赴地欣然接受,并达成任务.因此,她经常获得主管的夸奖.每当她想到她受上司如此般的器重,就感到好开心!好开心!
快到岁末尾牙,又到了每年打考绩,并核算年终工作奖金的时候了.张美英对年终绩效考评一事,表面上虽然表现得漠不关心;其实,凭她这一年来,几乎等於「拼命三郎」似地工作干劲来看,她很关心,并且,自信自己有希望获得「甲等」以上的考绩,而且受之无愧.
有一天,张美英与同事陈仪珍闲聊时,话题谈到考绩一事.同事说道:「本单位打员工考绩有一不成文的传统,那就是新进员工的考绩一律不得甲等,顶多也只有乙等,五年以来,从无例外.」
张美英半信半疑,她觉得主管对她一直很不错,并且他交办的业务也一直办得很好,她还常常赢得主管的夸奖.她相信主管不会这麼做的.可是,考绩终於揭晓了.事实证明她的同事那番话一点也不错.
张美英如梦初醒,顿时感觉有如晴天霹雳,心中百感交集,万念俱灰.自言自语道:「这一年这麼拼,岂不一切都白干了!哼!」
同事陈仪珍安慰张美英说,以后终有否极泰来的一天.陈仪珍也向张美英叙述五年前的一段往事.
「那年四月,我被借调到会计单位帮忙,十月规建后表现极佳,但年终考绩仍旧乙等.我问主管,他说我有半年不在原单位,无法打考绩.所以,全年绩效考评结果只能给乙等.」
当时,她去向主管抱怨,「调去会计单位帮忙也不是我自己愿意去的,这是上面决定的.我在会计单位表现如何,可以去打听.为什麼调到外面支援,就不能算考绩.」
主管这麼讲,「我知道你工作很努力,但是你有半年不在本单位.如果给你甲等,别人会说话.」张美英说,「我看,我们的主管就是乡愿.」后来,张美英又从其他同事得知,「素有马屁大王的左先生,平常无所事事,光会耍嘴皮子,今年考绩仍然甲等.据了解,从进公司就没有乙等过,难怪他的外号叫铁甲武士.」
张美英得知这些传闻,感叹自己的遭遇,不禁感慨.「真是努力敌不过马屁」.张美英又听说,多年前,课里有位陈先生年届退休之龄,主管为了使这位员工「功成」名退,那一年考绩特以「甲等」相赠;另一位表现杰出的年轻人江先生,只好屈居「乙等」.主管为了安抚这位江先生,特别对他保证,「明年特别给你甲等」.
又有位李先生,因为他叔叔是明星国中的校长,主管为了能够使自己的小孩可以被分配到明星国中的好班,特别以交换条件方式,送给李先生甲等.
去年又有一位同事张小姐,为了下一年度能够顺利出国进修,亲自跑去与主管商量,希望今年考绩图个方便,先「贷」给她甲等,主管居然答应了.
还有一位电工蔡先生,有时被主管派到他家去修理电气用品,免费权充主管的「家庭电工」.因此,主管特赠以「甲等」以表示感谢之意.
张美英才出社会一年多,血液中充满不少正义感,但当她看公司当局管打考绩的种种黑幕,令她感到不耻,使她感到十分沮丧,时时想到要逃离这个龌齰社会的大染缸.可是,面对同事间这种不公平的竞争,令她非常生气,一心想要报负.但,她不知到她该对谁 对她的同事、还是对她的主管、还是对全公司所有人心险恶的人
也许,明年该是她出招把甲等考绩夺回来的时候,也许该使用更阴狠的方法才行.张美英野心勃勃地低头思索著解决问题的对策.但是,「更阴狠的方法」是什麼 那一招最狠、也最有效
以下我们所安排一则短剧,主角是一个主管和一位职员,职员被叫到主管的办公室,接受主管问话,他们同时讨论该职员的工作绩效.主管正试图尝试做公正的绩效评估,但却不晓得该怎麼办 请您仔细欣赏,并试著对该职员做绩效评估,好协助主管解决他头疼的问题.请看!
第二剧: 8-b
〔某主管约谈员工状况〕
发生在主管办公室,内有主管座位一个,来宾座位两个,茶几一座.
〔人物〕主管:张忠义
职员:李秀丽
景:主管在座位上办公.
声:李小姐,主管找你!
景:职员李秀丽停下工作,走进主管办公室.主管看见李小姐进来,约隔一秒钟,把工作停下来.
李小姐: 报告主管,请问您找我有什麼事
张主管: 听说你又想换到别的部门去工作.可否有这事 是不是我这个部门对你不够好
李小姐: (有点害臊)经理!不是这样啊!换到别的部门跟这一点都没关系.在我还没换到这部门时,我想一切都完了.没想到在这两年,在这部门的工作经验中,我发现您是最好的主管.
张主管: 嗯!每次指派给你的工作,你都如期完成,并且做得很好.你的工作绩效我很欣赏,而且,我感觉你好像做得很快乐.为什麼你想要换到其他部门去呢
李小姐: 就是因为这样.我从另一部门换到这部门也有二年了,感觉可以学的,都学完了.我想换到品管部门去历练历练.
张主管: 我知道过去你未换到本部门之前,在你全部六年的工作生涯中,就已经在本公司内申请换五次工作了.你刚到我这个部门,我直觉上认为你比较不喜欢重复性高的例行性工作.所以,我都尽量找些过去你未做过的事情给你做.
李小姐: 经理,我知道你对我好,我很感激.我觉得您是全公司中第一流的主管.并且,部门内各同事都很照顾我,我也都很谢谢他们.我也知道,您安排给我的工作,我都很感兴趣.虽然一切工作环境,我都很满意,但是,我还是很喜欢我过去换工作的原则.
张主管: 你一走,对我这个部门实在是相当大的损失.我这部门恐怕在短时间无法再找到像你这麼优秀,而且敬业的人才.我想,你是否可以再仔细考虑考虑,你这样在公司内工作,好像转抬子,会让全公司的同事感到紧张,有人还以为我亏待你.并且,在你工作八年来,职阶的升迁不大.你如果肯待久一点,明年你就是这部门的主管了.我预备把你升上来接替我的位置.
李小姐: 恕我冒昧直说,我并不在乎这个.您现在的职务,我几乎都能胜任.谢谢您!但是如果我接下您的职务,我想,很快我就会感到厌倦.
张主管: 依你看,我打考绩所给你的评语应该是依照你现在的工作表现,「特优」,或指出你不断地在各部门间移动,并引起同事间的震撼
李小姐: 经理,您是主管,一切依您的意思决定.不过,我感觉,我很喜欢品管的工作,我认为这工作很有趣.我很希望我能够调成.调到品管课之后,他们会给我很多训练,就像以前您给我训练一样.那麼,也许我就会留在那里.
张主管: 你几乎全公司都快绕遍了,你既然这麼坚决,我也不便把你强留下来.不过,你年纪已经不小了,你应该尝试安定下来.你有没有想过,等你在品管课也厌烦了,你会去那里 你要是那里也待烦了,就真是再也没有其他地方可去了.
李小姐: 我会安心地待在那里,经理,我相信我会的.我真的希望能够调过去.希望经理能够成全我.
张主管: 你真的下定决心了
李小姐: 是的.
张主管: 既然如此,我不阻拦你.我会批准你的请求,并且给你打个漂亮的考绩,好让你风风光光地调过去.
从本例,我们发现,张小姐并不愿意当管理者,因此,如果纯以员工之工作绩效优异,而将他晋升,也不恰当.因为,晋升一位没有意愿担任主管的张小姐,可能反而会弄巧成拙.带来不良的影响.
以下第三至五剧的故事,说明三种绩效评估的进行方式,在您欣赏完短剧之后,您是否能够比较它们的差异及优劣.
第三剧: 8-c
〔某主管约谈员工状况〕
发生在主管办公室,内有主管座位一个,来宾座位两个,茶几一座.
〔人物〕 主管:张忠义(经理)
职员:李秀丽
景:(主管在座位上办公.)
声:李小姐,主管找你!
景:(职员李秀丽停下工作,走进主管办公室.主管看见李小姐进来,约隔一秒钟,把工作停下来.)
李小姐: 报告主管,请问您找我有什麼事
张主管: 哦!请坐.因为公司规定每年在这个时间都要打考绩,现在你的考绩,我已经打好了.我现在念给你听,你看是不是有什麼不妥.在本年度,你的表现大部份良好.被指派的工作,大部份可以如期完成.你的出勤状况,大致良好;只是偶而有迟到的现象,这是你的一项缺点.你的另一项缺点,就是你偶而会抱怨主管指派给你的工作,你忽略了主管在指派工作给你之前,他都已经仔细考虑过.然而,就整体来说,你这些缺点并不算什麼.所以,在给你的奖赏上,我会建议老板给你加薪.希望你能够加倍努力工作.
李小姐: 谢谢.请问经理,不知是不是还有其他事情
张主管: 没有了.
李小姐: 嗯!
景: (职员李秀丽起身回到自己的座位.)
第四剧: 8-d
〔人物〕 主管:张忠义(经理)
职员:李秀丽
景:(主管走到职员李秀丽的办公室,手中拿著空白的考绩表)
景:(职员李秀丽正在办公.当她发现主管正站在她旁边,立即把工作停下来,并且站起来.)
张主管: 张小姐,这是本年度的考绩表.请你找个时间,仔细填一填,然后在下礼拜一交给我.至於填写的方法,在考绩表上记载得很清楚.我这边也有一份跟你一模一样的考绩表,这是主管填的.也就是说,这套考绩表共有两种.你在这一年的工作表现,除了我要考评外,你也要自己评自己.
李小姐: 报告主管,如果您填写的内容跟我有出入怎麼办
张主管: 没关系.填写内容有出入是免不了的.这种出入,就表示在那方面你的看法与我的看法不一样,也许我们其中一方的看法有偏差或误会.那麼,你我再进一步讨论,共同来化解这个偏差或误会.我想,这样子我对你所打的考绩就比较客观、真实.否则,一切由主管避门造车,对你也不好.
李小姐: 哦!说的也是.以前我有一个同事,有一天,主管突然开口要他走路,主管要炒他鱿鱼,说他什麼考绩不好.可是我们都感觉那位同事的工作表现还算不错.最后弄得整个公司人心惶惶,人人自危.
第五剧: 8-e
〔人物〕 主管:张经理
职员:职员甲、职员乙、职员丙、职员丁
景:(主管与四名职员在办公室开会)
[ 以下每位职员之发言,都先举手,徵求主管同意后再发言 ]
张经理: 大家好!本次董事会提议,要在本公司推动目标管理制度.目标管理制度,是一种很好的管理制度.公司依大家的工作表现提供奖赏,大家的考绩,也以自己所制定的工作目标与自己实际的工作表现比较而决定.因此,公司的管理,将会比现在更民主,相信我们大家会很喜欢这种管理制度.不知道大家有些什麼看法
职员甲: 经理!既然称目标管理制度,那麼,目标的订定就十分重要.我们公司目标的订定,都是由上面直接决定.上面决定目标之后,我们只好奉行命令.并且,上面所制定的目标不见得恰当.他们所订的目标,不是太高,就是太低.依我看,公司要推动目标管理制度,最好从上面做起.
张经理: 的确如此,总经理知道企业目标如果纯由他们决定,有它的困难.因为,他们并非站在最前线,他们对外界环境的了解,不如你们大家清楚.所以,公司当局所推动的目标管理制度,就是要由员工自行订定自己的工作目标,让员工自己的工作表现可以自由发挥,公司则站在从旁协助的角色.
职员乙: 既然工作目标由我们员工自己制定,那麼我们自己的工作进度是不是要配合自己所制定之工作目标
张经理: 当然是的.目标管理的精神,乃是要刺激员工自动自发的观念;不仅工作目标、工作进度由你们自己决定,甚至连工作绩效也由你们自己评估.
职员丙: 工作绩效由我们自己评估 是不是等於考绩由我们自己打
张经理: 是呀!考绩由主管打或由你们打,其结果都一样.因为考绩评定所依据的准则是经由大家讨论决定的,全部过程都透明化.员工可以很简单地评定自己的工作绩效,客观地为自己打考绩.
职员丁: 经理!您刚说,工作绩效以后要由我们自己评估,可是我不知道工作绩效要怎样评估
张经理: 哦!工作绩效的评估,说穿了很简单.当公司实施目标管理制度之后,每位员工在每月月初时,都需研拟自己当月的工作目标,月底时检讨自己所订定的目标是否完全达成.员工的工作绩效,是决定於他对工作目标的达成率.工作目标的达成率高,就表示他的工作绩效好.工作目标的达成率低,就表示他的工作绩效不好.
职员丙: 那麼,工作绩效是不是就等於是考绩
张经理: 工作绩效与考绩的关系十分密切,但未必完全相等.因为,工作绩效是每月月底时评定一次;全年总共评定十二次.而考绩是将全年十二次的工作绩效做综合考量所评定的.所以,事实上,考绩所依据的资料,乃是从每月评定的工作绩效资料换算求得的.各位同仁,是不是还有其他问题
各职员: 没有.
张经理: 大家对目标管理制度有没有信心
各职员: 有.
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高阶层管理人员
概念技能
人际技能
技术技能
中阶层管理人员
低阶层管理人员
目 标
人 力 培 育 的 目 标
职前训练 3.知识训练
2.在职训练 4.技能训练
台北市自来水事业处
台湾省自来水公司
人 力 培 育 的 现 况
员工人口统计变数
意愿 4.对象 7.方式
种类 5.时间 8.师资
目的 6.内容 9.其他
1.性别 4.职等职位
2.年龄 5.工作性质
3.教育程度 6.工作部门
人 力 培 育 的 效 益
学习新知 3.提高效率
增进技能 4.储备人才
未来人力培育体系
师资 5.时间 9.教材
种类 6.内容 10.设施
地点 7.方式 11.其他
4.对象 8.课程
要求员工改善组织
绩 效
希望获得学习改善
绩 效 的 机 会
组 织 目 标
个 人 目 标
可能冲突
可能冲突
寻求安排员工升迁、
调薪、赏罚之合理
基 础
希 望 获
得 加 薪
与 晋 升
可能冲突
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